ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ОЦЕНКА И САМООЦЕНКА ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ
1.1 Оценка
1.2 Пути преодоления «уравниловки»
1.3 Технология проведения ФОСД
1.4 Внедрение системы ФОСД
1.5 Поведение человека в организации
2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2.1 Определение коэффициентов сменяемости, текучести и стабильности рабочей силы
2.2 Расчет роста производительности труда по факторам
2.3 Расчет заработной платы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Оптимальная оценка совершенной сотрудником деятельности является одной из наиболее важных задач управления персоналом в организациях. На практике именно с появлением системы формальной оценки совершенной деятельности возникает и самоуправление как научный метод. В этой связи необходимо вспомнить некоторые основные выводы знаменитого доклада Тейлора «Система сдельной оплаты». Фактически в этом докладе были впервые поставлены основные задачи в этой области:
1) заработную плату следует платить человеку, а не рабочему месту;
2) трудовые нормы должны быть основаны на точных знаниях, а не на догадках;
3) благодаря этим нормам производятся более дешевые продукты и рабочие получают более высокую зарплату;
4) оплата труда, основанная на точном знании, создает лучших работников, дает им возможность больше заработать, устраняет все причины нерадивого отношения к труду, создает дружеские отношения между рабочими и предпринимателями.
Даже относительно этих простых установок реальное состояние дел в большинстве российских организаций, независимо от форм собственности и типа управления, в целом находится на дотейлористском уровне. Именно это отставание в использовании современных методов управления персоналом делает необходимым ясное понимание нерешенных проблем и быстрое их преодоление на путях внедрения современных систем формальной оценки проделанной работы. Необходимым и важным элементом всех современных систем оценки совершенной работы является наличие адекватной системы самооценки.
Включение этой системы в общий механизм оценки деятельности сотрудника позволяет преодолеть ряд «острых» (конфликтных) моментов, которые могут возникнуть. Именно таким образом и создавался этот точный механизм активизации и саморегуляции поведения сотрудника, деятельность которого всегда направлена на реализацию целей своей фирмы.
Понятие формальной оценки совершенной деятельности (ФОСД). Формальная оценка совершенной деятельности является процессом, включающим определение следующих моментов, касающихся отношения сотрудника к данной организации:
1) оценка выполнения сотрудником своей работы;
2) коммуникативный аспект по поводу оценки;
3) программа усовершенствования управления.
Объективно проведенный процесс оценки деятельности не только дает возможность сотруднику получить верное представление о том, как была оценена проделанная им работа, но и в значительной степени влияет на его мотивацию при выполнении последующих задач.
Как правило, ФОСД ставит следующие три принципиальные цели:
1) улучшение исполнительской деятельности;
2) определение вознаграждения за проделанную работу;
3) соображения, связанные с трудовой карьерой сотрудника.
На этапе перехода к интенсивному этапу индустриального развития первостепенной задачей, от решения которой зависит возможность эффективной социально-экономической динамики, становится преодоление уравнительного подхода («уравниловки»).
Характеризуя статусно-дифференцированную «уравниловку», следует сконцентрировать внимание на существовании различных статусных групп в организации. Все эти группы дифференцированы по размерам своих доходов в зависимости от нескольких относительно постоянных или малоизменяющихся показателей. Основными среди них являются:
1) уровень образования (квалификация);
2) трудовой стаж (количество проработанных лет);
3) должность (место, которое занимает сотрудник в фирменной структуре).
Но в рамках отдельных статусных групп полностью или частично отсутствует система формальной оценки совершенной работы. При этом существует следующая характерная закономерность - чем более сложным является тот или иной вид деятельности, тем реже можно встретить регламентированную систему оценок. Даже для рабочих мест, где существуют объективные критерии (количество и качество изготовленных изделий или деталей), наличная система оценок основана исключительно на некоторых количественных показателях.
Полностью отсутствуют стандарты (критерии), которые бы учитывали целостный результат или качество вложенных интеллектуальных и/или физических усилий. Фактически учитывается только одна усредненная оценка или норма, согласно которой производится оплата всему персоналу. При такой системе существует некий минимальный порог требований, которого стараются придерживаться все участники трудового процесса. Но отсутствие мотивации для достижения максимальных результатов приводит к тому, что статусно-дифференцированная «уравниловка» превращается в серьезное препятствие для развития организации в целом.
Для создания новой стратегии по управлению человеческим фактором, в центре которой находится ФОСД, необходимо проведение следующих мероприятий:
1) проектирование и оценка рабочего места (ОРМ);
2) формирование технологии для формальной оценки совершенной деятельности, т.е. точное определение сроков проведения, необходимых структур и исходного уровня для определения оценки;
3) создание механизма, связывающего ФОСД с системой вознаграждения за труд, т.е. включение ФОСД в качестве одного из важнейших элементов в систему определения заработной платы, размеров премии и некоторых других видов трудового вознаграждения;
4) создание механизма, связывающего ФОСД с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной организации;
5) создание механизма, связывающего ФОСД с различными мероприятиями по улучшению качества трудовой среды, включая и систему повышения квалификации и переквалификации сотрудников в фирме.
Существуют десятки методов (технологий) для ФОСД. Например, метод определения рабочего стандарта ориентирован главным образом на исполнительский персонал в сфере материального производства; выражается преимущественно в формировании производственных задач для этой категории сотрудников. Рабочий стандарт определяет результат трудовой деятельности и отражает нормальную дневную выработку для среднего исполнителя.
Оценочный тест рассматривают как один из самых распространенных технологий формирования оценки совершенной работы. Его используют в различных модификациях. Во многих случаях против каждого критерия выставляется шкала оценок, с помощью которой опрашиваемый отмечает тот или иной уровень выполняемой работы.
Оценка через целеполагание или управление целями используется прежде всего при оценке деятельности руководителей и специалистов. Применяются и другие наименования: управление результатами, управление выполнением.
Чтобы этот метод был успешным, необходимо, чтобы поставленные цели были измеримыми, а в случае, если это невозможно, важно, чтобы можно было проверить выполнение полученного задания. Не должно быть никакой двусмысленности при формулировании целей. Важным требованием является участие подчиненных в постановке целей.
Метод автономизации предназначен прежде всего для руководителей самостоятельных звеньев в организации или же для сотрудников с относительно самостоятельным характером выполняемой деятельности. На практике руководители своими сотрудниками оцениваются в основном по выполнению поставленных масштабных задач или же по достижению конечных целей.
Метод контрольных карт включает в себя ответы «да» или «нет» на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника. Все вопросы имеют различную значимость (удельный вес при определении общей оценки). Необходимо, чтобы опрашиваемые не знали ключа к этим вопросам.
Оценка через написание эссе предполагает, что оценивающему необходимо описать, как тот или иной сотрудник выполняет свою работу. Предварительно могут быть разработаны определенные стандарты для написания эссе. Этот метод считается вполне удовлетворительным, когда необходимо оценить деятельность сотрудника, выполняющего весьма специфические задачи, которые трудно подвести под какие-то нормативы.
Оценка через экстремальные ситуации. Во всех видах деятельности неизбежно возникновение некоторых неблагоприятных ситуаций, которые требуют от исполнителя мобилизации его дополнительных возможностей. Свои истинные возможности человек может показать не в обычных, а именно в экстремальных условиях. Поведение человека во время различных инцидентов очень наглядно демонстрирует его сильные и слабые стороны.
При оценке методом принудительного выбора оценивающий должен ответить на целую серию вопросов, относительно того, как сотрудник выполняет свою работу. Каждое такое утверждение имеет свою значимость, ценность, выраженную в условных единицах. При ответах оценивающий не должен знать этой значимости каждого утверждения, чтобы не влиять на него. Затем отдел кадров на основании ключа к этим утверждениям формирует окончательную оценку.
Существует еще много других методов оценки деятельности сотрудников в рамках организации, например: метод сравнения по парам, ранжирования, сравнения с помощью распределения по группам, оценочного теста поведения, оценки через квалификацию, и т.д.
Выбор наиболее оптимального подхода играет исключительно важную роль при создании системы ФОСД. Поэтому подготовка методов и критериев для системы формальной оценки деятельности является одной из самых важных задач по управлению человеческим фактором в организациях.
Важным моментом в системе ФОСД является включение элемента самооценки. Согласно теории справедливости, люди весьма субъективно определяют отношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями и после этого обязательно сравнивают свой результат с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. И если люди приходят к выводу, что с ними поступили несправедливо, то немедленно возникает психологическая напряженность.
Самооценка, осуществляемая самим сотрудником, повышает доверие между ним и руководителем, вносит в деятельность фирмы атмосферу сопричастности. Руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник себе ставит, и о проблемах, с которыми он сталкивается и которые его больше всего волнуют.
Объективно и правильно сформулированная система самооценки приводит к тому, что оценка руководителя присутствует в общей атмосфере всей фирмы. А это позволяет руководителю решать ряд острейших проблем, прежде чем они перерастут в межличностные конфликты и расстроят весь ритм работы фирмы. Необходимо стремиться к тому, чтобы превратить метод самооценки в точный и совершенный механизм саморазвития, мотивации, инициативы и трудовой активности; в средство саморегулирования и самоконтроля.
При осуществлении ФОСД используются самые различные технологии. Так, например, в японской системе управления человеческим фактором, когда речь идет о крупных фирмах (более 500 человек), можно говорить о:
1) по крайней мере, трех уровнях формирования оценки:
- на самом рабочем месте, где оценка осуществляется непосредственно руководителем звена;
Страницы: 1, 2, 3
