Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Оценка эффективности управленческого выбора	1.1 Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1 Детальное описание объекта 4.2 Определение области изменения переменных факторов 4.3 Определение требований к решению 4.4 Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Состав и последовательность фаз принятия решения зависит от каждого конкретного случая, в котором процесс принятия решения будет уточнен и индивидуализирован.

Перечислим основные изменения, которые могут возникать в алгоритме принятия решения.

Основные коррективы могут быль связаны со следующими изменениями [18]:

-         подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

-         процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

-         ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

-         предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

-         нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

-         участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

-         менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Поскольку на принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта), то перечислим наиболее часто встречающиеся случаи вмешательства менеджеров, приведенные, например, в работе [18]:

-         априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

-         определение круга лиц, участвующих в решении;

-         участие ЛПР в его исполнении;

-         определение момента решения и его места;

-         определение методики и калькуляции решения;

-         задание целей и их относительной важности;

-         ограничение числа альтернатив;

-         привлечение лиц определенной компетентности;

-         контроль хода решения;

-         предоставление или ограничение информации;

-         ссылки на аналогичные решения;

-         моральное и материальное воздействие;

-         расширение свободы в решениях;

-         возложение ответственности за решения.

 

 

1.3 Распределение полномочий при принятии решений

Распределение полномочий при принятии решений во многом обусловливают выбор альтернативного варианта.

В целом возможны два направления распределения полномочий:

-         делегирование полномочий;

-          централизация решения.

Так как российские менеджеры в своей деятельности часто привлекают передовой зарубежный опыт, то приведем наиболее типичное распределение решений с точки зрения западных фирм, высказанное немецкими авторами [2].

Высокая централизация:

-         решения по инвестициям;

-         финансовые решения;

-         персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

 - решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

-         решения по инвестициям в пределах бюджета;

-         решение о персонале.

Высокое делегирование:

-         текущие производственные вопросы;

-         - решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

-         величина предприятий,

-          номенклатура продукции,

-         компьютеризация управления,

-         - динамика НТП,

-         изменчивость окружающей среды,

-          приемлемость цен спроса,

-         межпроизводственная кооперация.

В любом случае делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (таблица 2).

Таблица 2

Последствия делегирования и централизации полномочий

Результат

Преимущества делегирования Недостатки централизации

Недостатки делегирования

Преимущества централизации

Успех фирмы

Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;

Снижение затрат;

Возможность отсутствия менеджера

Требуется высокая квалификация низших уровней управления;

Добавочные затраты на контроль принимаемых решений

Качество решений

Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;

Реальность принимаемых решений;

Далекие от реальности решения центра

Недостаточная однородность принимаемых решений;

Однородность централизованного решения;

Проблема квалификации низших уровней управления;

Длительный процесс осуществления решений

Загрузка

менеджмента

Разгрузка верхних уровней;

Ненужность штабов;

Разгрузка путей коммуникации

Загрузка подчиненных уровней;

Увеличение объема решений

Координация

Самоопределение подчиненных уровней управления;

Их собственная ответственность;
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях

Возможность конфликта с нижними уровнями управления;

Повышение необходимости их контроля

Социально-психологические эффекты

Дополнительные возможности развития низших уровней управления;

Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;

Переживание за успех, удовлетворенность у них

Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);

Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;

Меньше возможности для принятия решений у руководства

Из таблицы видно, что централизация и делегирование имеют взаимообратные преимущества и недостатки. Поэтому выбор между централизацией и делегированием должен основываться на важности того или иного преимущества или недостатка в каждом конкретном случае.

1.4 Риск при принятии решений

В общем случае риск связан с неопределенностью результата каких-либо действий. В теории принятия решений под риском понимается опасность ошибочного решения и соответствующих потерь. То есть риск - это негативное отклонение от цели. Поскольку будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Для предприятия риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность.

С целью более полного отражения сути ситуации риска приведем его классификацию по ряду признаков.

Риск можно классифицировать следующим образом [16]:

-         общий (угрожает предприятию как целому);

-         специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

-         специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

-         специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Также риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Управление риском предполагает либо снижение вероятности возникновения риска или минимизация возможных потерь в результате наступления риска.

Возможные общие способы влияния на риск представлены в таблице 3 [16].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11