Жизнь очень многообразна в своих проявлениях, она и запутает, и подарит выход. Так, практика показывает, что между стратегией и тактикой нет абсолютной разницы. На определенных этапах работы организации тактические задачи могут превратиться в стратегические, и наоборот. То же самое можно сказать обо всех чертах характера руководителя любого уровня управления. Значит, речь может идти только о принципиальном соответствии управленца занимаемой должности.
Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:
· воля, напористость;
· профессионально важным является также умение решать
стратегические либо тактические задачи;
· кроме того, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;
· умение устанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;
· организовывать людей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.
Постсоветская экономика отличается свойствами, присущими для административно-командной системы. Это не может не сказаться на соотношении типов людей, проявивших себя в качестве руководителей. Несомненно, преобладают те, кто склонен к тотальному контролю и волевому давлению.
А теперь пора остановится более подробно на параметрах личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой. Обратите внимание — они парные.
1. Умение быть тактиком — имеется в виду способность к выполнению преимущественно стандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.
2. Задатки лидера (фронтального или иерархического). Фронтальное лидерство позволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство по сути противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.
З. Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активности.
4. Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо на волевое преодоление преград и препятствий, либо на предвидение, заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевого давления.
5. Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства (фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров, второго типа — на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения («приказы начальства обжалованию не подлежат»).
6. Умение вести себя в конфликтной ситуации, способность к компромиссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется нацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй — стремится совместить интересы делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.
7. Работа на достижение крупных производственных результатов может различаться способами: ориентацией на объективные либо личностные факторы.
Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оценке качеств руководителя.
8. Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами.
9. Мотивы и цель.
10. Отношение к закону.
11. Стратегия управленческой деятельности — особый вид управленческой стратегии. Каждый психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.
IV. Предложения по решению проблем
4.1 Условия и принципы эффективного формирования команды
Для решение проблемы на предприятии ОАО «Марспецмонтаж» нужно создать эффективную управляющую команду и найти подходящего лидера для этой команде.
Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:
¨ Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
¨ Умения каждого человека известны остальным, функции распределены.
¨ Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче.
¨ В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
¨ Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
¨ Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
¨ Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения.
¨ Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Принципы, обеспечивающие работу команды:
¨ люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
¨ совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
¨ большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
¨ у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.
Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):
1. размытые цели;
2. нескоординированная деятельность;
3. уныние/скепсис;
4. коммуникационная перегрузка;
5. недостаточно глубокий анализ ситуации.
Группа является эффективной, если:
¨ ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;
¨ цели группы четко распределены;
¨ имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед группой;
¨ члены группы активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;
¨ ее члены действуют как одна команда.
4.2 Этапы построения команды
I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:
a) лидер – наемный работник – демонстрирует рост управленческой компетентности топ-менеджера (при наличии в «ядре» психотипа сенсорных S – функций). Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;
b) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.
II этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.
III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска «младшего партнера». Происходит формирование базового ядра команды.
IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собственника» и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений «заказа» при сохранении доминирующего положения лидера команды.
4.3 «Золотые правила» формирования управляющей команды
Многолетний опыт позволяет сформировать пять основных принципов формирования управляющей команды:
Закон №1. «Помни историю своего бизнеса».
Практика показывает: построить команду в строгом соответствии с теорией невозможно. Можно только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже имеется, пусть в самом зародыше. Искусственно бизнес-команду не создашь! Любые попытки подбора команды с нуля обречены на провал, нужен хотя бы собственник. Иначе неизвестных переменных величин такое множество! Все не предусмотришь.
Выход только один: вокруг инициатора дела – собственника – естественным путем начинается «кристаллизация» кадров. Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты рожден!» полностью применим и при построении команды. Теперь он звучит так: «Собственник создает ту команду, управлять которой ему по силам!»
Закон№2. «Нельзя прыгнуть выше головы».
Если вокруг собственника собралась команда, которая превышает его возможности, то ему не предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), а это потребует психологической бизнес – коррекции.
Закон №3. «Супер-роль первого заместителя».
Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно при правильном построении взаимоотношений с первым заместителем становиться возможным расширение бизнеса. Личность заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное условие российского бизнеса: «Все строится на доверии».
Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два этапа в своем развитии:
1) сначала первый зам претворяет в жизнь задачи руководителя. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он понимает, что достиг своего потолка, наступает второй этап взаимоотношений;
2) первый зам становится «младшим партнером». Теперь он действительно превращается во «второе я» руководителя.
Напомним, что для каждого типа руководителя – свои первые замы.
Закон №4. «Притирка нового человека».
Замена члена управленческой команды – это не просто подбор хорошего специалиста, а поиск близкого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно переоценить, поэтому риск ошибки обязательно должен быть сведен к минимуму.
Новы член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в коллективе как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес-коррекции). Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которые говорят: «Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходится с плохим характером!»
Закон№5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами».
Топ-менеджер – это тот, кто способен работать автономно (группа SP), тот, кто берет всю ответственность на себя, тот кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но радоваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает подозрение: «А вдруг он меня кинет?» Спасти от тягостных мыслей может правильно организованный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете.
4.4 Что нужно делать, чтобы стать хорошим руководителем
Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Руководитель должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования. Твердо держать данное слово. Работа руководителя чрезвычайна, тяжела, и поэтому он просто обязан иметь хорошее здоровье, которое поможет ему быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. И для этого руководитель должен следить за здоровьем и бороться со стрессом с помощью давно известных методов (техника релаксации, аутотренинг и т.д.).
Руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов. При этом ему не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.
Заключение
Работа в команде – это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности. К тому же, в некоторых странах правила дорожного движения имеют свои особенности (например, левостороннее и правостороннее движение или допустимый уровень алкоголя в крови). Возникает дополнительная сложность - научится действовать по правилам той страны, в которую въезжаешь. Так и команды могут отличаться друг от друга правилами внутренней организации своей работы.
Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.
Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.
Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.
Список литературы
1) Загородников С. «Теория организации» 2006.
2) Драчева Е. и Юликов Л. «Менеджмент» 6-е издание 2006.
3) Танаев В., Карнаух И. «Практическая психология управления», 2003.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
