Должности

Перечень показателей - критериев  оценки  результативности труда

Руководитель организации

Управляющий банком

Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Объем кредитов и их динамика

Рентабельность

Качество кредитных операций

Количество новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести  кадров

Начальник финансового отдела

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель  службы  управления

Персоналом

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес технически обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести  кадров  и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и

динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и

подразделениям

 Оценка  в баллах

1

2

Выполненная работа по сложности:

Существенно превышает должностную инструкцию

5

Несколько превышает должностную инструкцию

4

Соответствует должностной инструкции

3

Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции

2

Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции

1

Степень качества

 Оценка  в баллах

1

2

Работа выполнена:

На высоком уровне

5

На хорошем уровне

4

Удовлетворительно

3

Ниже среднего уровня

2

Неудовлетворительно

1

Наименование метода

Краткая характеристика метода

1

2

Управление по целям

Основан на оценке  достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки  руководителей и специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей  оценки  (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка  соответствует рейтингу - от “отл.” до “неуд.”. Для повышения эффективности шкалы оценок  составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, “много работает, “не ждет проблем” и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки  результативности труда работников.

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Метод  оценки  по решающей

ситуации

Основан на использовании списка описаний “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых “решающих ситуациях”. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках , выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника.

Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки  руководством, коллегами и подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых

поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Показатели

Наименование должности

Менеджер

торгового

зала

Гл. бухгалтер

Ст.продавец

Зав. складом

Продавец-консультант

Быстрота выполнения

задания

8

5

10

5

7

Правильность

выполнения

работы

9

7

10

8

6

Количество ошибок

10

9

7

7

81

Проявление

творчества в

работе

9

5

10

10

10

Баллы

36

26

37

30

31

Общий уровень

каждого

сотрудника

Высокий

Средний

Высокий

Средний

Средний

Основные

показатели

премирования

Запланированный

рост (снижение) в

% (пункты,

учитываемые в

расчете)

Фонд оплаты по долж­ностным окладам, тыс руб

Запланировано на текущее премирование

Размер премии в

%к

должностному

окладу

Состояние по показателям премирования %

Тыс. руб.

Выполнение плана продаж

43,6

24000

За выполнение

плана на 100%

(24000- 145 000)

хЮ0= 16,5

Рост произво­дительности труда

5

25,5

14000

1% роста

(14000 145 000

X 5) хх100=

1,9

Снижение

издержек

обращения

0,6

145000

30,9

.17000

За 0,1 пункы

снижения (17 000

145 000 хх 0.6) х

100=1,95

ИГО 10

145000

100

55000

Продолжительность непрерывного стажа

работы на данном предприятии

(организации)

Коэффициент вознаграждения

От 1 года до 2 лет

1,0

От 2 до 3 лет

1,3

От 3 до 4 лет

1,6

От 4 до 5 лет

1,8

Свыше 5 лет

2,0

Сотрудники

Срок обучения

Затраты на обучение

Ст. продавец (3 чел.)

2 месяца, частичный отрыв от работы

2000x3x2= 12000

Гл. бухгалтер (1 чел.)

4 месяца, в отрыве от работы

1500x2-3000

Ст. Продавец (5 чел.)

6 месяцев, частичный отрыв от работы

1000x5x6 = 30000

Итого:

-

21000

Месяц

Гл. Бухгалтер

Ст. менеджер-консультант

Ст. продавец-кассир

Зав. Операционным отделом

Менеджер по закупкам

Зав.складом

Январь

+

+

+

+

+

+

Февраль

+

+

+

Март

+

+

+

Апрель

+

+

+

Июнь

+

+

+

Июль

+

+

+

+

+

+

Август

+

+

+

Октябрь

+

+

Декабрь

+

+