Вторая группа, выделяемая в персонале управления - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д.
Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей специалистов, относятся к группе «другие служащие». В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей специалистов при выработке и реализации управленческих решений.
В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией его труда. Совершенствование организации труда персонала управления, как считают А.Я.Кибанов и др.(1997г.), базируется на изучении и анализе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом; организации рабочих мест; методом выполнения работ; использовании технических средств и других составляющих научной организации труда.
Выход предприятий авиационно-производственного комплекса из сложившейся ситуации, то есть глубокого и затяжного кризиса, видится в утверждении в авиационной отрасли, по примеру классических развитых стран мира, цивилизованных рыночных отношений. Одной из главных составляющих такой цивилизованной перспективы, адекватно учитывающей сложившиеся к сегодняшнему дню реалии в авиационном секторе республики является, переход в управлении авиационными предприятиями республики на профессиональный менеджмент по примеру корпоративных крупных авиакомпаний в развитых странах мира, такие как «Air France», «Lufthansa», «British airways». Есть подобные примеры и в современной российской авиации: а/к «Россия», а/к «Ютэйр», а/к «Аэрофлот», а/к «Красэйр» и др. Это авиакомпании руководство которых не только сумело выжить в тяжелый период распада экономики на пост советском пространстве, но и благодаря грамотному применению профессионального менеджмента, сумели добиться больших положительных результатов в своем развитии, и являются на сегодняшний день одними из крупнейших авиакомпаний в современной России. И которые, также продолжают развиваться в ускоренном темпе и данный момент времени.
Однако профессиональное менеджерское управление в авиационной отрасли остается по настоящее время совершенно невостребованным. Этим, в немалой степени объясняются провальные результаты деятельности и того небольшого числа авиационных предприятий республики («Авиалинии Дагестана», а/к «Аэросервис»), обретших статус рыночных. Профессиональный менеджмент, как показывает мировой опыт, - обязательный компонент эффективного функционирования крупного авиационного предприятия. Он строится на истинной мотивации работников на высокую производительность труда и ориентирован на эффективное использование и устойчивую доходность капитала независимо от конкретной природы собственности.
Хотя некоторый положительный результат в работе, имелся в ОАО «Авиалиниях Дагестана» во второй половине 2007 года. Но это больше объясняется не столько грамотным применением менеджмента, а некоторым улучшением в вопросе связанном с возросшим спросом на авиационную технику и грузопассажирские перевозки.
Управление, как и любой другой вид деятельности, требует определенных затрат. Как отмечают М.Г.Лапуста и др.(1996г.), в себестоимость продукции, работ и услуг включаются следующие затраты, связанные с управлением производством:
· Содержание работников аппарата управления организации и его структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, включая затраты на содержание служебного автомобильного транспорта и компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей;
· Эксплуатационные расходы по содержанию зданий, помещений, сооружений, оборудования, инвентаря и т.п.;
· Затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью;
· Оплата услуг связи, вычислительных центров, банков, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению организацией, в тех случаях, когда штатным расписанием организации не предусмотрено выполнение каких-либо функций управления производством;
· Оплата консультационных, информационных и аудиторских услуг;
· Содержание и обслуживание технических средств управления: вычислительных центров, узлов связи, средств сигнализации и др.;
· Затраты организации по приему и обслуживанию представителей других организаций (представительские расходы).
Выполнение операций как физического, так и умственного труда требует от человека необходимой работоспособности и трудоспособности. При этом под работоспособностью понимается совокупность природных функциональных свойств организма, необходимых для выполнения той или иной работы. В отличие от этого трудоспособность есть уже социальное явление; она формируется в результате физического и духовного развития личности, а также специального образования.
Повышение результативности трудовой деятельности людей во многом способствует научная организация труда, или совокупность мероприятий, основанных на последних достижениях науки и передовом опыте и проводимых с целью наиболее эффективного соединения людей и техники, что в конечном итоге обеспечивает повышение производительности труда и создает необходимые предпосылки для сохранения здоровья человека и формирования благоприятного морально-психологического климата на рабочих местах.
Основными направлениями научной организации труда являются:
· Совершенствование форм разделения и кооперации труда на основе специализации рабочих мест, рационального подбора и распределения кадров;
· Внедрение прогрессивных форм организации и обслуживания рабочих мест;
· Рационализация приемов и методов труда;
· Улучшение условий труда, режима работы и отдыха;
· Совершенствование нормирования и оплаты труда;
· Внедрение прогрессивных форм материального и морального поощрения работников;
· Всестороннее развитие персонала, повышение его квалификации и образовательного уровня.
Большинство менеджеров, как отмечает В.Р.Веснин (2004г.), планируют в ежедневнике, в записной книжке или настольном календаре. Подобные записи помогают разобраться в датах и сроках работы, но не фиксируют ее цели, продолжительность, имеющиеся резервы времени. Очередность и приоритетность дел при этом устанавливаются произвольно, что не позволяет объединить их в блоки. Не планируется в таких памятках и повседневная работа, а совещания указываются без точного определения темы.
Крупный немецкий специалист в области планирования времени профессор Лотар Зайверт считает, что таким образом рабочий день по существу четко не планируется. В связи с этим он предлагает использовать для планирования «Дневник времени», представляющий собой личную картотеку, выполняющую функцию календаря, дневника, записной книжки, банка идей. Она является одновременно и накопителем планов и инструментом контроля.
Дневник времени состоит из трех разделов. Первый - календарная часть, в которую включаются карточки с месячными, недельными и дневными планами, а также карточки с итогами недель и месяца, облегчающие перенос невыполненных задач на следующий период. После «отработки» соответствующие карточки извлекаются из дневника и направляются в архив.
Во втором разделе, носящем справочный характер, отражаются сроки проведения важнейших мероприятий, порядок подготовки основных решений.
В третьем помещаются адреса и телефоны деловых партнеров, родственников, друзей, с которыми хозяин дневника чаще всего общается, их даты рождения.
Планирование времени служит более рациональной организации рабочего дня.
Рабочий день всегда нужно начинать с хорошим настроением, лучше в одно и то же время. Это обеспечит хороший тонус.
Желательно, чтобы руководитель начинал рабочий день несколько раньше подчиненных, чтобы была возможность уточнить для них задание и предусмотреть необходимые меры для более успешного преодоления трудностей. Более ранний приход руководителя на работу помимо указанной выше возможности имеет ещё два положительных момента: во-первых, у руководителя появляется более высокое чувство ответственности, во-вторых, в коллективе организации улучшается психологический климат.
После этого нужно без раскачки браться за дело, начиная со сложных и важных, и оставив на вторую половину дня легкие, когда, с одной стороны будет ощущаться усталость, а с другой стороны, подчиненные не дадут сосредоточиться.
Здесь можно обратиться к малозначительным делам, например, просмотру почты, заполняя ими небольшие промежутки времени, которые могут внепланового возникнуть. С утра же лучше ограничить политику «открытых дверей» или вовсе «исчезнуть».
В процессе работы следует избегать действий, которые могут потянуть за собой цепочку других, а также не отвлекаться по возможности на вновь возникающие проблемы, уводящие в сторону от решения основных задач. Здесь нужно сразу же задуматься, с какими потерями времени придется столкнуться, переключившись на новое дело, и нельзя ли сразу же переадресовать его другому лицу. При этом в любом случае следует избегать импульсивных, незапланированных действий.
При выполнении текущей работы всегда следует помнить, что её успех очень часто зависит от мелочей, которыми не следует пренебрегать в том случае, когда они могут сыграть решающую роль. В то же время копание в малозначительных мелочах, действуя по привычке, инерции ведут лишь к потерям времени, а, в конце концов - неудачам.
Эффективность деятельности работников управления обеспечивается рациональной организацией их труда. Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
