Рефераты. Методы формирования кадрового состава p> Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована:
• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

|Наименование программы |Содержание информации и цели ее |
| |использования |
|1 |2 |
|Описание рабочего места |Изложение сути рабочего процесса, |
| |обязанностей работника и степень |
| |его ответственности, сведения об |
| |условиях работы |
|Спецификация рабочего процесса |Личностные и профессиональные |
| |качества, которыми должен обладать |
| |исполнитель |
|Создание проекта рабочего места |Оптимальное сочетание элементов, |
| |обязанностей и задач, связанных с |
| |данной рабочей должностью |
|Подбор сотрудников |Используемые при проектировании |
| |процедур подбора и оценки |
| |кандидатов на должность личностные |
| |и профессиональные качества, |
| |которыми должен обладать |
| |исполнитель |
|Оценка результативности труда |Плановая и фактическая |
| |производительность, используемая |
| |для расчета «приемлемого» |
| |(этичного) уровня |
| |производительности труда для РМ |
|Подготовка кадров и |Описание производственных задач и |
|совершенствование квалификации |функций, перечень профессионально |
| |значимых качеств и навыков для |
| |создания эффективных программ |
| |подготовки |
|Планирование карьеры и продвижения |Данные о взаимозависимости и |
|по службе |последовательности производственных|
| |процессов для создания оптимальных |
| |программ продвижения и ротации |
|Оплата труда |Данные об условиях труда, уровне |
| |производительности с целью |
| |получения базы для сопоставления, |
| |адекватной оценки и эффективного |
| |стимулирования |
|Безопасность труда |Информация о безопасных нормативах |
| |работы, расположения оборудования, |
| |взаимодействия работников с целью |
| |создания инструкций по технике |
| |безопасности, оценки и поощрения за|
| |их выполнение |

Типовая структура профессиограммы
Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.
Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.
1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; е) принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма: а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя.
Пример.
Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу.
Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную административную работу по управлению деятельностью персонала организации
X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места мененджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

5. Привлечение кандидатов на работу в организацию

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• законодательные ограничения;
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...;
• образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:

|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу |
|Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и |
|служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, |
|последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки |
|пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, |
|рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре |
|организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему |
|окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе |
|рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать |
| |те цели, к которым должен |
| |стремиться человек, которого вы |
| |ищете. |
|Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения |
|источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для|
|рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. |
|кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных |
|информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот |
|доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого |
|образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. |
|специальностям, по уровню статуса и| |
|т. д.) | |
|Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и |
|места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости |
| |способов аргументации за вашу |
|отраслям промышленности, |компанию. |
|типам компаний, |Предположение дополнительных |
|предложенным функциям, |параметров, которые могут быть |
|другим основаниям. |важны для вашего потенциального |
|Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно|
|нескольких, которые следует |было сделать, необходимо |
|рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику |
|Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого |
|конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен|
|условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:|
|организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, |
|собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. |
|вознаграждения, по возможности | |
|должностного роста, | |
|профессионального развития и т.д. | |
|Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с |
|возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения |
|позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, |
|удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности |
|прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности |
| |кандидата, проектирование карьеры |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.