Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1—6, может быть использована: • для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков; • для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:
|Наименование программы |Содержание информации и цели ее | | |использования | |1 |2 | |Описание рабочего места |Изложение сути рабочего процесса, | | |обязанностей работника и степень | | |его ответственности, сведения об | | |условиях работы | |Спецификация рабочего процесса |Личностные и профессиональные | | |качества, которыми должен обладать | | |исполнитель | |Создание проекта рабочего места |Оптимальное сочетание элементов, | | |обязанностей и задач, связанных с | | |данной рабочей должностью | |Подбор сотрудников |Используемые при проектировании | | |процедур подбора и оценки | | |кандидатов на должность личностные | | |и профессиональные качества, | | |которыми должен обладать | | |исполнитель | |Оценка результативности труда |Плановая и фактическая | | |производительность, используемая | | |для расчета «приемлемого» | | |(этичного) уровня | | |производительности труда для РМ | |Подготовка кадров и |Описание производственных задач и | |совершенствование квалификации |функций, перечень профессионально | | |значимых качеств и навыков для | | |создания эффективных программ | | |подготовки | |Планирование карьеры и продвижения |Данные о взаимозависимости и | |по службе |последовательности производственных| | |процессов для создания оптимальных | | |программ продвижения и ротации | |Оплата труда |Данные об условиях труда, уровне | | |производительности с целью | | |получения базы для сопоставления, | | |адекватной оценки и эффективного | | |стимулирования | |Безопасность труда |Информация о безопасных нормативах | | |работы, расположения оборудования, | | |взаимодействия работников с целью | | |создания инструкций по технике | | |безопасности, оценки и поощрения за| | |их выполнение |
Типовая структура профессиограммы Профессиографический анализ — анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность. Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов. Профессиограмма — документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации. 1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное): а) название организации; б) статус организации; в) структура организации; г) цели и задачи организации; д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации; е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам): а) применяемые средства труда; б) рабочее место; в) основные элементы деятельности (действия, операции); г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание: а) последовательность операций, действий, «технология» деятельности; б) режим труда и отдыха; в) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности: а) выделенные задания, их описание; б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам. 3. Психограмма: а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю; б) профессионально важные качества исполнителя. Пример. Профессиографический анализ рабочего места менеджера по персоналу. Наименование должности — менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда. Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст-t венную административную работу по управлению деятельностью персонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Действия, присущие рабочему процессу менеджера: 1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала. 2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты. 3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. 4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников. 5. Организует тестирование работников. 6. Разрабатывает системы обучения персонала. 7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных. 8. Ведет кадровую документацию. 9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью. Спецификация рабочего места мененджера В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом: 1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет. 2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии. 3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников. 4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
5. Привлечение кандидатов на работу в организацию
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Осуществляя набор, служба персонала, как мы выяснили в предыдущей главе, должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: • законодательные ограничения; • ситуация на рынке рабочей силы; • состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма...; • образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Принятие решения кандидатом и задачи менеджера по персоналу Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата:
|Действия потенциального кандидата |Задачи менеджера по персоналу | |Шаг 1. Определение конечной цели |Анализ рынка рабочей силы и | |служебного продвижения и |выделение возможных сегментов, | |последовательность рабочих мест на |представители которых, с его точки | |пути к этой цели. Что позволяет |зрения, могут стремиться к целям, | |рассматривать предлагаемые места в |адекватным корпоративной культуре | |организации с точки зрения варианта|организации и конкретному рабочему | |окончательного или промежуточного |месту (на определенном этапе | |рабочего места |карьеры). Попытка реконструировать | | |те цели, к которым должен | | |стремиться человек, которого вы | | |ищете. | |Шаг 2. Определение текущих |Анализ способов получения | |источников информации предлагаемых |информации, наиболее подходящих для| |рабочих местах. Что позволяет |вашего потенциального кандидата. | |кандидату выбрать как наиболее |Оценка влиятельности различных | |информативные, пользующиеся |средств массовой информации на тот | |доверием СМИ, так определенным |сегмент рынка труда, из которого | |образом ориентированные (по |возможно привлечь кандидата. | |специальностям, по уровню статуса и| | |т. д.) | | |Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих |Анализ конкурентных предложений и | |места, сравнение их между собой по:|разработка в случае необходимости | | |способов аргументации за вашу | |отраслям промышленности, |компанию. | |типам компаний, |Предположение дополнительных | |предложенным функциям, |параметров, которые могут быть | |другим основаниям. |важны для вашего потенциального | |Сужение спектра предложений до |кандидата. Для того чтобы это можно| |нескольких, которые следует |было сделать, необходимо | |рассмотреть более пристально. |реконструировать специфику | |Кандидат формирует так называемый |мотивации того человека, которого | |конкурентный лист и сравнивает |ищет организация — на что он должен| |условия, предлагаемые в разных |быть ориентирован в первую очередь:| |организациях исходя из специфики |финансы, рост, развитие, | |собственной мотивации: по объему |определенные гарантии и т. д. | |вознаграждения, по возможности | | |должностного роста, | | |профессионального развития и т.д. | | |Шаг 4. Анализ собственных |Гибкий подход при переговорах с | |возможностей кандидата. Это |кандидатом. Возможность изменения | |позволяет построить наиболее |функциональных обязанностей, | |удачную аргументацию при |статуса в случае перспективности | |прохождении отборочных процедур |кандидата. Оценка перспективности | | |кандидата, проектирование карьеры |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8