Методология IIOSS использует шкалу от 0% до 100% для каждого из измерений [A], [R], [C] и [U] в «Персональном типе менеджера», что порождает множество разных комбинаций. Для придания методике максимально прикладного характера мы сократили количество комбинаций до 16 основных типов. Каждый из 16 типов включает первое (доминантное) и второе измерение, например, [aC] (первая буква — второе измерение, вторая буква — доминантное). Все типы существенным образом отличаются друг от друга. Матрица основных стилей IIOSS представлена на рис. 4.

Помимо определения основного типа (стиля) менеджмента, методика IIOSS идентифицирует, в каких областях и каким образом конкретный человек совершает ошибки как менеджер. Иными словами, мы идентифицируем тип мисменеджмента (неправильного менеджмента, «недоменеджмента»). Сочетание типа (стиля) менеджмента и типа мисменеджмента составляет уникальный управленческий «код», «управленческую личность».

Как уже было сказано выше, «Теория организации IIOSS» представляет организацию как набор из десяти составляющих. Составляющая «Менеджмент» выстраивает взаимосвязи между остальными девятью составляющими. Иногда эти взаимосвязи конструктивные и здоровые, а иногда — деструктивные и нездоровые. В первом случае мы говорим о гармонии в менеджменте, а во втором — о дисгармонии.

По аналогии со стилями менеджмента, для описания дисгармоний используются четыре основных измерения IIOSS (ARCU).

(А) Порождение дисгармоний посредством избыточного делания / воплощения. Этот тип менеджмента (стиль) склонен к самоуверенности, основанной на способности «доводить все до конца». Приверженцы этого стиля предпочитают делать все самостоятельно, тогда как большое количество задач может быть передано подчиненным. Они быстро принимают решения и сразу приступают к их реализации без глубокого осмысления даже в тех случаях, когда стратегическая оценка крайне необходима.

(R) Порождение дисгармоний посредством избыточного контроля / регулирования. Этот тип менеджмента (стиль) во главу угла ставит «форму», а не «содержание». Приверженцы этого стиля слишком полагаются на официальные полномочия и власть внутри организации. Они тратят слишком много времени на детальный анализ или оценку рисков перед принятием любого решения, что может привести к задержкам при принятии важных решений в условиях лимита времени. В худшем случае доминирование такого стиля порождает бюрократию внутри организации.

(С) Порождение дисгармоний посредством избыточного развития / изменений. Данный тип менеджмента (стиль) использует свое сильное влияние, основанное на убедительных идеях, креативности и харизме. Сторонники этого стиля проталкивают идеи без должной подготовки и детальной проработки перед внедрением. Такой подход генерирует все новые и новые изменения уже в процессе реализации задачи, что может привести к путанице и неспособности сотрудников следовать правильным путем.

(U) Порождение дисгармоний посредством избыточных компромиссов. Этот тип менедж мента (стиль) быстро схватывает все, что происходит в организации (кто, что и почему думает в компании), опираясь на собственную «информационную сеть». Используя свои способности координировать людей, сторонники этого стиля постоянно ищут «точки согласия» или консенсус. Проблема в том, что поиск требует много времени, приводит к задержкам при принятии решений и в худшем случае становится дисфункциональным.

Аналогично стилям менеджмента мы различаем первую и вторую доминанту в производстве дисгармоний. Например, менеджер может производить дисгармонии через избыточное делание / воплощение, сопровождающееся дисгармониями избыточных изменений / развития. Следовательно, для такого менеджера будет использовано обозначение (cA) Отметим, что каждый из типов мисменеджмента определенным образом влияет на организационные составляющие, порождая в них дисгармонии своим, уникальным способом. Мисменеджмент по каждому из (ARCU)-измерений подсчитывается по шкале от 0% до 100% с бесконечным количеством комбинаций. В связи с этим мы также оставили только 16 ос новных комбинаций.

В общем случае можно ожидать, что тип мисменеджмента будет примерно совпадать с основным стилем менеджмента. Например, менеджмент со стилем [cA] будет производить дисгармонии по типу (cA) или (A). В этом случае можно говорить, что его дисгармонии соответствуют его основному стилю. Однако в ряде случаев менеджеры производят дисгармонии, не соответствующие их основному стилю. Следовательно, можно считать, что у такого менеджера дисгармонии «неадекватны», и на такие случаи следует обращать особое внимание. При отсутствии работы над своим стилем дисгармонии у такого менеджера могут лишь усугубляться и стать фатальными для организации.

Менеджер глобальной компании

Литература по менеджменту и лидерству предлагает нам в качестве образца идеального менеджера коллаж, составленный из лучших качеств лучших менеджеров. Однако на практике такое вряд ли возможно. Четыре основных измерения IIOSS построены на принципе дихотомического деления. Значит, каждый из квадрантов матрицы стилей IIOSS находится в конфликте с остальными. Идеальный же менеджер должен здесь и сейчас, в конкретный момент времени проявлять взаимоисключающие качества:

 превосходство в [A]-измерении: ориентация на результат; знание, профессионализм, логика;

 превосходство в [R]-измерении: ориентация на процессы, любовь к деталям, систематичность, организованность, линейное мышление;

 превосходство в [C]-измерении: ориентация на креатив, изменения; харизма, видение, интуиция, готовность рисковать;

 превосходство в [U]-измерении: ориентация на людей, чувствительность к их нуждам и чаяниям, эмпатия.

Методология IIOSS не ищет идеальных менеджеров, а предлагает модель менеджера глобальной компании. Очень коротко модель может быть описана так: менеджер глобальной компании умеет строить команду. У многих руководителей есть стереотип, что лидеры — это самые красноречивые, самые харизматичные или даже самые громкие. Выдвигая кого-то на руководящие должности, они руководствуются именно этими параметрами. Многолетняя практика управленческого консультирования показала, что это ошибка.

Лидеры — это люди, умеющие строить гармоничные команды и направлять усилия этих команд на решение конкретных задач организации.

ПРОДУКТОВАЯ ЛИНЕЙКА IIOSS

Продуктовая линейка IIOSS постоянно расширяется. Все описанные ниже продукты полностью доступны на русском языке.

«База данных IIOSS» собирается в течение последних 15 лет. В нее входят результаты проведенной диагностики из более 100 компаний разного масштаба из разных стран, включая Россию.

База данных включает в себя более 10 000 симптомов (проявлений организационных проблем), собранных в реальных бизнес-ситуациях. «База данных IIOSS» постоянно развивается.

«Диагностика IIOSS» является краеугольным камнем методологии. Для диагностики организаций IIOSS использует свою «Базу данных». Источником информации для диагностики конкретной организации обычно служат специально разработанные опросные листы (анкеты) IIOSS, которые заполняются менеджерами диагностируемой организации. Обычно заполнение анкет проводится в режиме групповой работы, что позволяет достичь синергии уже на самых ранних этапах взаимодействия с организацией. Все опросные листы адаптированы для России.

«Профайлер Организации IIOSS SeiJuku» позволяет ответить на ряд вопросов.

 Где находится компания на кривой жизненного цикла?

 Каковы симптомы в этой фазе и что это означает?

 Насколько здорова организация?

 Каково состояние здоровья каждой из 10 составляющих?

 Каковы ключевые индикаторы менеджмента организации (или основные области традиционного менеджмента), т.е. четыре основных элемента, участвующие в трансформации организации: — организационная культура; — стратегические ориентиры; — структура; — ответственность / подотчетность?

 Куда мы направляемся, и что происходит? Каково правильное направление?

 Какие изменения должна претерпеть организация? «Профайлер Организации IIOSS SeiJuku» представлен в двух форматах: индивидуальный и групповой. Диагностика компании производится коман дой менеджеров (например, 20 менеджеров, включая основателя, топ-менеджмент, менеджеров разных уровней управления организацией). Для диагностики используется специально разработанный и адаптированный для России опросный лист. Каждый из участвующих в диагностике менеджеров получает свой «Индивидуальный отчет», на основании всех «Индивидуальных отчетов» генерируется «Групповой отчет».

В «Групповом отчете» отображаются агрегированные показатели всей группы менеджеров, участвовавших в диагностике. Одна из основных задач «Группового отчета» — показать различия в видении ситуации в компании. Эти различия и представляют собой двигатель прогресса организации.

Результаты «Профайлера организации» крайне важны для руководителей компании. Каждой фазе жизненного цикла и степени здоровья организации соответствует свой адекватный стиль менеджмента. Понимание ситуации в компании позволяет менеджерам корректировать свой стиль управления в соответствии с текущей ситуацией в организации.

Можно сказать, что стиль менеджмента в компании тоже имеет свои фазы жизненного цикла, соответствующие возрасту организации.

«Профайлер менеджмента» также представлен в индивидуальном и групповом вариантах и является важнейшим инструментом диагностики и развития персонала, а также менеджеров организации. Результаты «Профайлера» могут использоваться в разных областях.

 В развитии карьеры, обучении, коучинге: — помощь в выборе направления обучения, профессии и работы; — подбор наиболее подходящей деятельности при поступлении на работу или при найме персонала; — составление оптимального карьерного плана на основе сильных сторон сотрудника; — улучшение производительности сотрудника через наработку его слабых измерений менеджмента.

 В ситуациях, требующих с совместной работы и командного взаимодействия: — выбор команды, группы, обладающие достаточным стилевым разнообразием для решения поставленных задач; — помощь участникам группы в идентификации, восприятии и использовании сильных сторон каждого из членов группы; — помощь участникам группы в их личном развитии, поскольку каждый учится у остальных; помощь работающим вместе в понимании того, как вызывавшие ранее раздражение и препятствия в работе отличия могут стать источником воодушевления, интереса и энергии; — проведение собраний таким образом, чтобы получать максимальный вклад от каждого из стилей.

 В организационных коммуникациях: — обучение подходам, наиболее подходящим для достижения согласия и взаимодействия между разными стилями; — повышение взаимопонимания через использование специфического «языка» разных стилей; — создание климата, в котором различия стилей рассматриваются не как проблема, а как ценность.

Остановимся подробнее на обоих вариантах «Профайлера менеджмента».

«Индивидуальный Профайлер менеджмента IIOSS» не оценивает менеджеров с точки зрения «хороший» или «плохой», а позволяет определить уникальную комбинацию четырех основных измерений [ARCU]. Для каждого из 16 типов профайлер описывает ряд важнейших показателей:

 основной стиль менеджмента (доминантный и субдоминантный);

 поведение на рабочем месте;

 взаимодействие с другими стилями;

 стратегии успеха;

 рекомендации по совершенствованию стиля менеджмента;

Страницы: 1, 2, 3, 4