Результаты исследования представлены в виде отчета, подготовленного для ознакомления для самого испытуемого.
Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.
5-БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА
Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.
РЕЙТИНГ-БАЛЛ И ЕГО ЗНАЧИМОСТЬ
Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль» (с ударением на «И»).
Предположим, при оценке по 5-балльной шкале вы получили по одной из компетенций балл, равный 4,2. Как определить, это хороший результат, или нет? Только по баллу этого определить нельзя, — нужно знать, какие баллы получили по данной компетенции другие участники проекта. Если результаты большинства участников находятся около 4,5, то ваш результат — не слишком хороший. Чтобы понять, насколько «хорош» тот или иной результат, необходимо воспользоваться понятиями «рейтинг-балл» и «уровень значимости».
Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими.
Таблица 1
Рейтинг-баллы
0 %
Низкие оценки
50 %
100 %
Высокие оценки
Группировка участников
По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа
15
20
30
Значимость результата
Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.
Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.
Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100.
Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.
Больший рейтинг-балл не всегда означает лучший результат. Например, при оценке уровня критичности самые лучшие результаты (которые получаются у участников, не проявивших ни излишней критичности, ни излишней лояльности к коллегам) находятся в середине рейтинга — в районе балла 50.
Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «» и «».
Треугольником синего цвета обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.
Треугольником красного цвета обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.
Двумя треугольниками черного цвета обозначены те показатели, в которых ваша самооценка значительно превосходит среднюю оценку, поставленную вам вашими коллегами.
В этом разделе мы приводим вам детализацию поставленных вам оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника. Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится.
Таблица 2
Оценка сотрудниками
Вопрос
Вариант ответа
Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение
Затрудняюсь ответить
Никогда
Редко
Иногда
Часто
Всегда
7
0
1
5
4
Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании
2
Проявляет упорство при достижении трудных целей
9
Создает стандарты поведения сотрудников компании
6
Является лидером в глазах сотрудников
10
Интересуется ходом работы своих подчиненных
3
8
Дает подчиненным конкретные планы действий
Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений
Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы
Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели
Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры
Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.
14
Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных
11
Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании
Дает возможность клиенту контролировать ход работ
Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний
Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных
Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач
Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных
Устанавливает неформальные отношения с клиентами
Неверно определяет потребности клиента
Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу
При решении любой задачи стремится достичь максимального результата
Не отмечает достижения подчиненных
Делегирует подчиненным полномочия и ответственность
Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена
Активно интересуется потребностями клиентов
Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть
Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели
Продвигает корпоративные ценности на своем примере
Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата
Излишне часто контролирует работу подчиненных
Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения
Оптимизирует предложение под запрос клиента
Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата
Закрывает глаза на нарушение принципов корпоративной культуры своими подчиненными
Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей
Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям
Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
