Зміст
1. Рольова поведінка, процедури управління групою
2. Управління групою підлеглих з погляду теорії мотивації
3. Методи регулювання трудової поведінки. Коучінг
Висновки
Література
Ефективність і результативність діяльності підприємства багато в чому визначається не стільки зусиллями окремих індивідів, скільки результативністю праці співробітників. Група (колектив) несе відповідальність за певну ділянку виробничого процесу. Групи – головний структурний елемент життя будь-якої організації.
В кожній формальній організації є складна система неформальних груп і мікрогруп, які виникають без втручання керівництва. Ці об’єднання часто здійснюють сильний вплив на якість і ефективність діяльності організації. Розумний керівник має знати структуру групових соціально-психологічних взаємозв’язків, взаємодіяти з ними, і управляти роботою колективу з урахуванням не тільки психології індивідів, але й особливостей групової психології.
Є багато визначень терміна “група”. Групу можна визначити як двоє або більше людей, які:
а) взаємодіють з декількома або всіма членами групи безпосередньо через мережу зв’язків;
б) поділяють одну або більше загальних цілей;
в) діють відповідно до нормативної системи поведінки і відносин;
г) підтримують стабільні рольові відносини;
ґ) утворюють підгрупи (мікрогрупи) за допомогою різних ступенів тяжіння і відштовхування.
Взаємодія в групі не обов’язково будується на безпосередньому контакті. У сучасних групах багато людей займаються виконанням “різних завдань разом”. Вони взаємодіють через мережу і залишаються один для одного повністю анонімними. Проте, вони володіють можливостями, яким позаздрять і найбільш згуртовані малі групи.
Мала група – невелика кількість людей, які добре знають один одного і постійно взаємодіють між собою. Ознаки малої групи:
обмежена кількість членів групи;
стабільність складу;
внутрішня структура;
число зв’язків збільшується в геометричній прогресії (якщо кількість зростає в арифметичній);
чим менше за розмірами група, тим інтенсивніше в ній взаємодія;
розміри групи залежать від характеру діяльності;
належність до групи;
взаємодія в групі;
група надає кожному максимум доступних переваг.
Група (колектив) – це об’єднання, що складається з двох або більше індивідів, які мають загальні цілі та виконують різні обов’язки, вони знаходяться у взаємній залежності, координують спільну діяльність і сприймають себе як частину одного цілого.
Функціонування груп залежить від фізичних, економічних і соціально-психологічних чинників. Практично, майже в кожному випадку, причини для утворення групи безпосередньо пов’язані з груповою метою і наявністю ентузіазму.
Рис. 1. Порівняльні характеристики групи й ефективної команди
Основний фізичний чинник – місцеположення – найочевидніша підстава групових зв’язків.
Виникаючи із економічних причин групи демонструють одну особливість властиву всім: члени групи не обов’язково погоджуються один з одним з усіх питань, але вони повністю одностайні відносно того, що робиться їх групою.
Соціально-психологічні потреби є важливим чинником утворення груп. Це передусім потреби в безпеці, соціальному визнанні й самоактуалізації.
В процесі просування до зрілості, колектив проходить різні стадії групового розвитку: працівники просто стають старшими, між членами групи виникають зв’язки довір’я і розуміння. Зрозуміло, не всі групи прогресують і досягають зрілості. На цьому шляху вони проходять 5 стадій: формування, становлення, нормування, зрілість й самоврядування.
Формування – стадія, на який здійснюється підбір працівників та їх розстановка за робочими місцями. Головна фігура – керівник.
Становлення – затвердження в ролях, вияв індивідуальності.
Нормування – на цій стадії конфлікти, що виникають, знаходять своє вирішення. Встановлюються порядок і взаємозв’язки. Керівник спирається на згуртованість колективу. Колектив звикає до методів керівництва.
Зрілість – ствердження традицій, реалізація цілей. Група здатна до самоврядування, для неї характерна висока згуртованість, сумісність. Розкриваються здатності. Колектив активний, немає потреби в примушенні.
Самоврядування – налагоджений контроль, оскільки створена єдина система цінностей, норм і взаємоприйнятних методів організації праці.
Група має право самостійно ухвалювати рішення, її члени володіють різними навичками і можуть виконувати різні функції, їх досвід дає змогу виконувати великі організаційні задачі.
Ефективність діяльності самоврядовуваного колективу дуже висока. Члени команди практично виконують функції менеджерів. Контроль їхніх дій мінімальний, керівник часто переобирається.
У процесі спільної трудової діяльності відбувається:
диференціація ролей і функцій між членами групи;
створення певної стійкості системи ділових відносин між працівниками, що виконують різні функції.
У сукупності ці функції визначають формальну структуру групи, яка ділиться на горизонтальну і вертикальну.
Горизонтальна структура відбиває розподіл ролей в групі. Вертикальна структура визначається наявністю субординаційних відносин усередині групи – задає порядок супідрядності й залежності.
Вертикальна організація неформальної структури групи відбиває характер розподілу відносин керівництва і підпорядкування працівників. Кожний працівник має певний ранг, що відповідає його статусу влади: чим вище ранг працівника, тим більшою владою і авторитетом він володіє всередині групи. Отже, вертикальна організація може розглядатися як рангова залежність між членами колективу в неформальній ієрархії групи. Якщо члени групи взаємодіють тільки на основі формальних розпоряджень, узгодженість їх дій буде мінімальною. Справжня взаємодія виникає лише у тому випадку, коли офіційні зв’язки між працівниками наповнюються емоційним особовим змістом, тобто стають суб’єктивно значущими. Іншими словами, коли над формальною системою відносин надбудовується інша, неформальна система зв’язків, характер відносин керує формальною структурою. Проте всі відносини, у тому числі й ділові, протікають як особові реакції.
Із зростанням професійної майстерності відбувається конвергенція – зближення обох структур за домінуючої ролі формальної структури. Чим більш зрілим стає колектив, тим більш значну роль набуває формальна структура і тим більший вплив вона здійснює на міжособове спілкування.
Неформальна структура підприємства, як і формальна, ділиться на горизонтальну і вертикальну.
По горизонталі неформальна структура має дві підструктури: ділову і емоційну.
Ділова підструктура виникає в результаті кооперації діяльної інтеграції працівників. Вона значною мірою визначається зовнішніми цілями підприємства і закономірно міняється разом з ними (наприклад, при переході від підготовчого періоду до організаційного, виробничо-технологічного).
Керівництво діловою підструктурою здійснюється неформальним керівником – діловим лідером.
Лідерство – відносини домінування і підкорення в межах групи. Діловий лідер, зорієнтований на рішення виробничих задач і вдосконалення майстерності працівників, часто виступає ініціатором у пошуках більш ефективних методів управління.
Емоційна підструктура відбиває безпосередні афектні зв’язки (симпатії, антипатії, байдужість) між членами колективу. Вона ніби доповнює ділову, згладжуючи дезінтеграційні тенденції, що є наслідком функціонального розшарування. Керівництво емоційною підструктурою здійснюється ще одним неформальним керівником групи – емоційним лідером. Він орієнтується на вирішення загальних задач, вдосконалення взаємин між членами групи, створення сприятливого психологічного клімату, профілактику міжособових конфліктів.
Насправді розподіл на ділових та емоційних лідерів дещо умовний.
Нерідко обидві лідерські функції виконує одна людина. Ідеальний випадок, коли ці якості поєднуються в офіційному керівникові. Причому таке поєднання спостерігається тим частіше, чим вище рівень розвитку підприємства. Фахівці пояснюють це впливом рівня вимог на концентрацію влади в організації. Чим вище вимоги до результату діяльності й більш напружена конкурентна боротьба, тим вище має бути концентрація влади.
Коли група орієнтується тільки на виконання роботи, а не на певний результат, більш ефективним є розподілене лідерство, а коли колектив орієнтований на досягнення високих результатів – інтеграція лідерства. Тому за орієнтації колективу на споживача він функціонує більш ефективно в тому разі, якщо лідерські функції суміщені.
Якщо в групі є декілька лідерів, між ними може виникнути суперництво за абсолютне лідерство. В цьому випадку вони самі не можуть ефективно виступати “в одній зв’язці”. Результат – розкол групи на конкуруючі мікрооб’єднання, що негативно позначається на ефективності роботи.
3. Методи регулювання трудової поведінки
Коучінг – цілеспрямований процес розвитку потенціалу співробітників, що сприяє як максимізації їх продуктивності, так і успішній діяльності компанії.
Тренер-консультант, так званий “коуч”, допомагає людям:
по-новому осмислити, що для них є дійсно важливим;
поставити конкретні цілі;
зробити необхідні дії;
позбутися внутрішніх бар’єрів і обмежень;
стати більш самостійними;
виявити свої сильні сторони;
постійно пам’ятати про них.
Термін “Coaching” запозичено зі спорту, і в перекладі з англійської означає “тренерство”. Вважається, що коучінг прийшов до нас тільки на початку 90-х років з Великої Британії. Цей вислів точний, але саме в рамках управління персоналом в організації. А витоки цього виду діяльності на Русі відомі давно як духовне наставництво.
Ділові люди мали свого духівника. Будь-яку свою дію в бізнесі купець здійснював з благословення духовного наставника. Їх відносини будувалися на взаємній пошані й духівник, не пригнічуючи волі свого духовного чада, направляв і спостерігав за його зростанням.
Визначень коучінга дуже багато. Найбільш повне і точне визначення є в програмі групи тренерів “Dragon Pathways”.
Коучінг визначається як “нова професія, синтез психології, менеджменту, фінансів, філософії та духовних вчень, направлена на поліпшення життя клієнтів в професійній і особистій сфері”.
Важливо зазначити, що у фахівців в кадровому консалтингу коучінг розглядається як нова і перспективна послуга.
Чим коучінг відрізняється від бізнес-консалтингу?
Коучінг може використовуватися як елемент управлінського консалтингу, але не навпаки. Коучінг не дає порад і не шукає за клієнта відповіді на запитання: як і що потрібно робити? Він допомагає керівникові усвідомити свої цілі, оцінити успіхи, проаналізувати причини невдач, і визначити напрям розвитку особи керівника та організації в цілому. Зміна свідомості керівника приводить до динамічного розвитку всієї компанії. Як втім, і сам розвиток компанії підштовхує керівника до таких дій: постановка нових цілей і задач, інвентаризація переконань, зміна особистої філософії та філософії компанії. У такому разі керівник починає шукати підтримку ззовні.
Коли запрошується бізнес-консультант, перед ним ставиться певна задача, яку він і вирішує. За кочінгу немає конкретних задач, вони виявляються в процесі роботи.
Яким буває коучінг?
В літературі зарубіжжя можна знайти два основні трактування коучінгу:
А)Коучінг як стиль управління в організації
Страницы: 1, 2
