- конкурентные преимущества;

- улучшение имиджа Компании;

- подтверждение ответственного отношения к окружающей среде;

- системный подход к управлению безопасностью труда, что, в свою очередь ведет к совершенствованию производства и устойчивому развитию.

Ниже прилагается «Модель программы отбора», при условии ее корректировки применительно к конкретным условиям предприятия.

1. Прием в отделе кадров.

2.Предварительное собеседование.

3.Отборочные испытания.

4.3аполнение анкеты.

5.Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций.

6.Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

7.Медицинская комиссия.

8.Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимается, предстоит работать, либо инспектором отдела кадров.

9.3ачисление.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность требующий очень важный высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

Важным элементом работы с кадрами является правильная организация процесса распределения уже работающих лиц по рабочим местам. Смысл ее состоит в том, чтобы направить работников именно на те рабочие места, где они могут быть использованы с максимальным эффектом. Эта работа падает на плечи как на администрацию, которая принимает окончательное решение о назначении работника на должность, так и на работников отделов кадров, которые на основе процедуры отбора (беседы, Тестовых испытаний и т.п.) - дают линейному персоналу рекомендации о возможности использования поступающего, а затем документально и юридически оформляют прием.

Такое распределение на практике базируется на так называемом «моделировании среднего работника» для каждой должности. При расчете этого «среднего» представителя профессии учитывается:

- комплекс социально - демографических (возраст, образование, социальное положение);

- производственных (выполнение норм выработки, занятие рационализацией, качество выполняемой работы, состояние трудовой дисциплины, поощрения за работу);

- профессионально - квалификационных (стаж по данной профессии, квалификация в разрядах, повышение квалификации),

- моральных (отношение к труду);

- семейно - бытовых (состав семьи, доход на члена семьи, жилищные условия).

Окончательное решение о назначении кандидата принимается лишь после прохождения им всех этапов практической проверки.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В стадии формирования находятся проекты разработки интегрированной системы менеджмента в ОАО «СУЭК – Красноярск» и ТГК–13.

10. Рекомендации по совершению менеджмента организации

В условиях рынка предприятие позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов производства и продажи продукции.

Совершенствование должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека.

Имидж данной организации находится на очень низком уровне и поэтому его нужно развивать.

Создание положительного имиджа — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания, это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны и взаимозависимы.

Данное предприятие сможет преуспеть только в том случае, если оно сконцентрируется на реализации самых важных пунктов плана по имиджу, однако, если остальные аспекты плана будут игнорироваться, общий имидж и репутация компании могут пострадать.

Таким образом, можно сделать вывод, если организация правильно воплотит в жизнь данный мастер-планирование делового имиджа, то в скором времени она обставит своих конкурентов и выйдет из тяжелой ситуации.

II.              Заключение

Исследуемая организация - Филиал Открытое акционерное общество "Сибирская угольная энергетическая компания - Красноярск" «Разрез Назаровский» основная миссия, которой обеспечение топливом Назаровскую ГРЭС и местное население. Вид деятельности (основной) производственная и коммерческая деятельность, связанная с добычей и реализацией угля.

В настоящее время организация находится на стадии старения, поскольку происходит сдерживание новых идей, увеличение бюрократии, падение прибыли. Продукцией, которую выпускает предприятие, является - уголь, используемый в качестве энергетического, технологического и бытового топлива. Причем уголь низкого качества.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.

Непосредственно к факторам прямого воздействия относят такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации, т. е это поставщики клиенты, конкуренты, потребители, законы и государственные органы.

Среда косвенного же действия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются, прежде всего, на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами. Можно выделить следующих основных:

- потребители (Назаровская ГРЭС, Барнаульская ТЭЦ-3, Ачинская «Стройиндустрия», Ачинский Глиноземные, Рязанская ГРЭС и др);

- поставщики («Разрез Березовский» и «Разрез Бородинский»);

- конкуренты («Красэнерго», «Горгаз», «Сибирский уголь», и «Восточный округ»);

- основные рынки сбыта (Красноярский, Алтайский края, Новосибирская, Омская, Томская, Московская области и другие).

На основе метода SWOT-анализа, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, выявлена стратегия, направленная на предотвращение угроз за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии).

Разработанное дерево целей направленно на увеличение прибыли предприятия за счет внедрения прогрессивной технологии, механизации, улучшения качества продукции, приобретения высокопроизводительного оборудования и т.д.

Если все силы будут направлены на достижение предложенных целей, то в скором времени сложившаяся ситуация на предприятии изменится в лучшую сторону.

На данной организации существует линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления. Она предполагает, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, при котором функционирует ряд штабов в форме отделов или групп. Линейно-функциональная организационная структура имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

-  более глубокая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией работников;

- обслуживание главного линейного менеджера от глубокого анализа
проблем;

-        возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

-    отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами;

-    недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

-    хорошо развитая система взаимодействия по вертикали (подчинение по иерархии управления), что приводит к чрезмерной централизации.

Потребность в кадрах не является величиной постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов. Увеличивается потребность в специалистах, прежде всего в связи с ростом масштабов производства, повышением его технической оснащенности и ростом общей численности работников. Кроме того, усовершенствованная техника и новые технологии производства требуют новых знаний, в результате чего нужны высококвалифицированные и хорошо обученные кадры.

На данном предприятии организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

III.           Список литературы

1.  Афонасова М.А. Менеджмент: Учебное пособие, - Томск: ТМЦДО, 2005. - 251с.

2.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник - М: ИНФРА-М, 2001-400с.

3.  Виханский О.С. Менеджмент: Учебник, - М.: Гардарика, 1998. - 528с.

4.  Волкова О.И. Экономика предприятия: учебник-М.: ИНФРА-М, 1999. - 520с.

5.  Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.- СПб.: СпецЛит, 2000. - 700с.

6.  Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие -3-е изд., стер.- М: Издательский центр «Академия», 2003. - 288с.

7.  Коробко В.И. Основы менеджмента и маркетинга в строительстве: Учебное пособие. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 304с.

8.  Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: издательство «Экзамен», 2003. - 368с.

9.  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446с.

10. www.suek.ru

Страницы: 1, 2, 3, 4