Существует несколько основных путей защиты:

-        неуклонное укрепление конкурентной позиции;

-        четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Метод SWOT-анализ, позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды, выявления стратегии направленной на предотвращения угроз за счет сильных сторон организации (оборонительные стратегии).

6. Стили руководства, применяемые в организации, характер взаимоотношений с сотрудниками и подчиненными

Стиль руководства - либеральный (от латинского — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.

Данный стиль руководства не вмешиваться в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Руководитель с подчиненными вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, если это угрожает его популярности.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата гарантируют сотруднику:

- возможность профессионального и личностного роста,

- конкурентоспособную заработную плату,

- возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала,

- творческую и интересную работу,

- повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов.

7. Организационная культура

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Основные этапы служебно-профессионального продвижения руководителей предусматривает:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отработанным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшей группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Профессионализм и нацеленность на результат

– стремление к новым знаниям

– уважение к опыту

– готовность брать ответственность

– работа в команде

– приоритет качества

Энергичность и лидерство

– стремление к развитию и росту

– поощрение инноваций и инициативы

– гибкость и готовность к изменениям

– упорство в достижении цели

Справедливость и открытость

– уважение к труду сотрудников

– прозрачность кадровой политики

– соответствие уровня и принципов вознаграждения реальному трудовому вкладу сотрудников

– исключительно деловые и профессиональные основания кадровых назначений

Социальная ответственность и безопасность

– соблюдение законов

– приоритет безопасности и охраны труда

– социальная защита и благоприятные условия труда

– забота об окружающей среде

8. Процессы принятия решений на разных уровнях менеджмента

Процедура критериев принятия решения необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывается на его деятельность.

Поэтому выработаны альтернативные причины, по которому руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет их оценивать. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при выборе единственной альтернативы.

Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если решение принимается по многим критериям, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование Критериев, т.е. каждый из критериев должен получить свой балл, определяющий его важность.

Этап принятия решения включает в себя следующие процедуры:

1)оценка альтернатив;

2)экспериментальная проверка альтернатив;

3)выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по зад критериям принятия решения.

Определенными затруднениями, которые могут возникнуть на этом этапе, являются:

1)недостаточность критериев оценки для выбора е венной альтернативы, т.е. существует несколько альтернатив удовлетворяющих заданным критериям;

2)имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Централизм в управлении необходим, но чрезмерная централизация ведет к появлению следующих недостатков:

- перегрузке высших органов управления, т.к. им приходится решать текущие задачи;

- снижению внимания к перспективным и стратегическим задачам управления;

- снижению качества управленческих решений вследствие удаленности органов управления от объектов управления;

- запаздыванию и искажению поступающей информации;

- снижению персональной ответственности нижестоящих специалистов;

- снижению инициативы нижестоящих органов в выполнении прямых обязанностей.

Вместе с тем нежелательна и другая крайность - чрезмерная децентрализация управления. В этом случае:

- нарушается принцип единоначалия;

- возникают противоречивые, взаимоисключающие команды;

- информация о конфликтах попадает на самый верхний уровень управления;

- усложняется контроль за функционированием системы управления;

- возникают "сбои" при решении сложных, комплексных задач.

9. Стратегический менеджмент в организации

Организация обеспечивает максимальную надежность поставок энергоресурсов для наших клиентов, непрерывную оптимизацию операционной деятельности и затрат, понимаем и эффективно используем ключевые драйверы стоимости компании.

Организация создает и внедряет инновационные технологии в производстве, обогащении угля, углехимии, а также в производстве электроэнергии.

Организация осуществляет трансфер наиболее современных зарубежных технологий, управленческих практик и принципов делового поведения в российскую бизнес-среду.

Организация активно участвует в развитии таких значимых регионов России как Сибирь и Дальний Восток, включая развитие угольных месторождений, строительство новых энерго- и тепломощностей, создание инфраструктуры, рабочих мест и налоговых поступлений в бюджет.

Совместно с государством и промышленным сообществом организация воплощает перспективные замыслы, а также делится экспертным мнением в дискуссиях, направленных на формирование рыночной среды в угле и электроэнергетике.

Организация постоянно производит идентификацию и мониторинг значимых тенденций и рисков в мировой энергетике и экономике, старается адекватно отвечать вызовам мирового экономического кризиса.

Организация следит за качеством продукции и постоянно повышает стандарты качества.

Разработка организации стратегии является не разовым мероприятием, а постоянным процессом поиска, оценки и утверждена текущей реальности эффективных бизнес-решений.

Организация надеется, что реализация принятой стратегии позволит в течение ближайшего десятилетия еще больше укрепить свои позиции среди ведущих мировых энергетических компаний, вызывающих стабильный интерес и уважение профессионального и инвестиционного сообщества.

Руководство компании приняло решение о реализации проекта разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента, результатом которого должно стать соответствие деятельности всех предприятий СУЭК международным нормам в области управления качеством, экологического менеджмента и менеджмента промышленной безопасности.

«Пилотным» проектом в этом направлении стало внедрение интегрированной системы менеджмента во всех типовых сферах деятельности СУЭК - головном офисе, ее угольном и энергетическом направлениях.

Целью данных разработок является организация деятельности компании на основе лучших мировых практик, применение которых обеспечивает:

- соответствие продукции/услуги требованиям клиентов;

- повышение степени удовлетворенности клиентов;

- постоянное улучшение результативности деятельности компании по достижению поставленных целей;

- снижение непроизводительных затрат;

- повышение качества продукции за счет обеспечения качества бизнес-процессов;

- повышение ответственности и дисциплинированности персонала;

Страницы: 1, 2, 3, 4