Были разработаны системы специфических показателей для каждого направления производственной деятельности. Кроме этого система вовлечения работников предусматривала разработки положения формирования бригад по определенным признакам и характеристикам. Были подготовлены и всесторонне изучены производственные процессы, на результат которых оказывает влияние лица из разных бригад. Подготовка руководителей нижнего звена к управлению производительностью на их уровне для достижения поставленных целей. Разработка действенных экономических методов, с помощью которых достигается намеченный уровень производительности: проценты, льготы для семей, для обучения детей, посылают учиться, для не привыкания к постоянным надбавкам и премиям. 10) Совершенствование системы измерения производительности и результативности труда. Это направление нашло широкое развитие на крупных американских компаниях, в промышленных корпорациях Германии и на японских фирмах. Суть этого направления заключается в том, что на основе глубокого анализа строиться многофакторная модель измерения производительности, управление нею и разрабатывается нормативно- факторные модели измерения производительности и осуществляется их интеграция с другими системами регулирования производительности.
Многофакторные модели измерения предусматривают построение модели управления с учетом факторов специфических для данной фирмы и компаний, при этом учитывают основные закономерности между показателями, характерными для разных уровней управления. Нормативные модели измерения производительности проще многофакторных и позволяют проконтролировать уровень производительности только в тех пределах, которые установлены для данной фирмы или подразделения. Интеграция многофакторных и нормативных моделей с другими системами, регулирование уровень производительности происходит только в том случае, если есть необходимость осуществить взаимосвязанное управление производительностью на данном производстве. Тогда с этой целью разрабатывают систему уравнений, которая включает в себя все те показатели, которые необходимо достичь, чтобы выйти на установленный уровень производительности.
Структура управления в США и Японии, (делегирование прав от нижнего к высшему).
1. Структура управления в США. Имеет разную схему, однако все эти системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине стоит высшее руководство ( затем руководство среднего звена, ( затем аппарат управления, который передает информацию на местах.
2. Схема Японии. Структура аналогична. Но существуют такие отличия:
В США высшее руководство отвечает за принятие решения, а в Японии высшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений принимается решение.
Руководители среднего звена в США отвечают за принятие решений, а в
Японии они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления состоит из специалистов в области технологий, управления производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных контрольных показателей для того или иного структурного подразделения.
На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех тех управленческих решений, которые касаются области управления организации производства и контроля качества.
Что же касается низшего уровня управления, то в США мастера и рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом управления, а в Японии они ответственны за принятие оперативных решений по вопросам, возникающим в их производственной деятельности.
Важным моментом в организации управления производительностью является процесс выработки согласия и заинтересованности в области программ управления производительностью на фирмах и компаниях, которые занимаются стратегическим планированием необходимость согласованности действий, что для четкого осуществления всех намеченных мероприятий по динамике производительности, важно чтобы коллектив четко понимал и разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях задолго до начала планового периода начинают проводиться производственные совещания, цель которых обеспечить согласие и заинтересованность в области программ управления производительностью.
Схема таких совещаний следующая: высшее руководство, которое является основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы: - оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение наиболее важных шагов в проведении намеченной программы; - разработка показателей результативности мероприятий на основе этого рассматривается и утверждается план мероприятий по определению достижения стратегии управления производительностью.
Руководители среднего звена и структурных подразделений также собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на последнем совещании, которое длится день – полтора, знакомят с планом мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и дается оценка программы управления производительностью.
Нижнее руководство – специалисты и исполнители – для них проводятся небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые необходимо провести для осуществления программы производительности.
Если программы управления производительностью требуют дополнительных навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того, для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению производительностью, касающегося этого подразделения.
Многофакторная модель измерения производительности
Многофакторная модель измерения производительности – сложная многоуровневая система, которая используется для измерения производительности труда на разных уровнях управления. Впервые многофакторная модель была использована на американской фирме в начале
50х годов.
Сначала это были пробные модели, которые ставили между собой одну или две цели. К концу семидесятых эти модели начинают использоваться для: V получения интегрированной оценки динамики производительности; V получения аналитической оценки и ревизии составляющих показателей производительности; V с целью осуществления финансового контроля за текущими показателями деятельности фирмы; V для подготовки всесторонне обоснованных финансовых отчетов; V для оценки структурных сдвигов в промышленном производстве и их влияния на производительность с последующей оценкой этих изменений на прибыльность продукции; V для того, чтоб оценить систему стимулирования на производственный показатель; V оценки эффективности осуществляемых мероприятий, которые связаны с ростом производительности; V а также измерения выгодности проводимых мероприятий и перераспределения полученной прибыли между отдельными подразделениями; V кроме того, для определения целей стратегического планирования на перспективу в области производительности.
Эта модель позволяет через расчетные показатели охватить все использованные ресурсы и факторы производства и увязать с обще экономическими результатами деятельности фирмы или компании.
В настоящее время существует три поколения многофакторных моделей управления производительностью. Каждое из этих поколений отличается от предыдущего количеством охватываемых показателей, их группировкой и методом оценки.
Третье поколение моделей измерения производительности наиболее широко используется в машиностроительной компании, и она отличается от предыдущего поколения моделей тем, что в нее вложена имитационная модель.
Многофакторная модель измерения производительности предусматривает четыре основных этапа: V ввод данных, которые разбиваются на блоки для лучшего их обозрения и анализа; V сопоставление базисного, текущего и перспективного периодов; V анализ чувствительности показателей на изменение тех или иных групп показателей, - теснота связей между показателями; V разработка мероприятий с учетом намеченных мероприятий по росту производительности.
Сам процесс управления производительность можно представить в виде схемы:
Методы улучшения мотивации и повышения результативности труда, которые используются в зарубежных фирмах и компаниях для обеспечения высокой производительности.
Используемые методы подразделяются на 4 группы, которые направлены на улучшение мотивации, эффективности и производительности. Поскольку это связано с производительностью труда, то основным элементом является человеческий фактор. Именно от того, как уделяется внимание, и учитываются проблемы человеческого фактора, во многом зависит уровень мотивации и результативности.
Первая группа методов носит название «Теория подкрепления».
Вторая – «Регулирование поведения».
Третья – «Проектирование и перепроектирование работ с большим уровнем затрат человеческого труда».
Четвертая – «Партисипативные методы».
Исследователи этих методов утверждают, что наиболее результативными являются методы второй группы. Второе место занимает третья группа.
Теория подкрепления основана на материальном стимулировании труда и базируется на принципе, что поведение человека и его результативность можно менять путем создания эффективной системы стимулирования труда и распределения прибыли, направленное на повышение производительности. С этой целью начали разрабатывать различные системы стимулирования труда, которые в той или иной степени способствовали росту производительности.
Это сдельная система оплаты труда, которую впервые ввел Тейлор, это система Скенлона, система Раккера, система Импройшейр. Все эти системы в большей или меньшей степени способствуют росту производительности. Но особенности каждой из них приводят к тому, что они используются только на отдельных видах производства или в определенных отраслях. В последние годы стали разрабатываться универсальные системы стимулирования, которые в зависимости от особенностей производства включали отдельные элементы в большей или меньшей степени.
Регулирование поведения носит название целевых методов, поскольку в основе своей эти методы строятся на постановке целей, и управление результативностью осуществляется пошагово в соответствии с поставленными целями.
Следует отметить, что эти методы позволяют добиваться высоких результатов, поскольку строятся на предварительно проведенном глубоком анализе производственных процессов.
Типичный процесс воздействия на поведение работников включает шаги: 1) определятся проблема или размер желаемого изменения; 2) разрабатываются меры, которые позволяют оценить, насколько измениться поведение работников и их результаты, при чем все это прорисовывается графически; 3) если наблюдается изменение намеченной траектории динамики производительности, осуществляется «вмешательство» путем дополнительного анализа причин, влекущих это изменение, и разрабатываются мероприятия по их устранению.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
