Сбыт-контролинг должен предоставлять в качестве информации те сведения, которые позволяли бы ответить на вопрос «каким образом завоевать интересующую предприятие клиентуру и как ее включить в уже сформировавшийся клиентурный круг?» Анализ структуры клиентов, покупателей является важной частью исследований той позиции на рынке, которая достигнута к определенному времени.

Следующим шагом при этом является проведение классификации АВС. Под этим подразумевается распределение клиентов по группам на важных, клиентов средней значимости и менее значительных клиентов. Такой АВС-анализ проводится иногда только по показателю величины оборота по отдельному клиенту за год. Но такой поверхностный взгляд слишком односторонен по различным причинам. Клиент, заказчик, который в предыдущем году размещал большой объем заказа, может быть типичным «прыгуном» (то есть имеющим склонность к резким перепадам в объемах заказов) и в длительном периоде времени он может быть менее привлекательным, чем постоянный, надежный клиент со средним показателем оборота. Таким образом, в АВС-анализе соединены целенаправленные, более значимые качественные показатели, характеристики, такие как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, лояльность к поставщику и длительность деловых отношений. В наглядной форме, как результат, вытекает изображение так называемого «портфеля клиентов» (рис. 4), по которому можно определить «здорова» ли структура клиентов у нашего предприятия. Эту структуру нельзя назвать здоровой, если достигнуты сильные позиции поставщика при преимущественно мало привлекательных клиентах, в то время как отсутствует большая часть поставок по заказам клиентов с высоким (большим) потенциалом. Изображение портфеля позволяет в принципе ввести потенциальных заказчиков, которые еще не стали нашими клиентами, но которых можно охарактеризовать как «желательных кандидатов»: а именно, тех, у которых имеется ясно выраженная оценка величины привлекательности и с объемом поставок равным нулю. Таким образом, клиент в рассматриваемом схематическом изображении характеризуется кружком (причем площадь кружка определяется годовым оборотом торговли, заключения контрактов, с нашим предприятием). А напоследок лишь точкой на полях изображения портфеля отмечается названный особенный случай.

Рис. 4. Портфель клиентов

г) Прогнозирование угрозы опасности и шансов.

Когда уже проведены исследования по сравнению сильных и слабых сторон относительно конкурентов, а также анализ структуры клиентов и возможности добиться успеха на каком-то сегменте сбыта, получают предварительную картину об угрозе собственной позиции на рынке, об исходной точке для будущего позитивного развития. Но для внесения полной ясности, для более точного прогнозирования необходимо провести еще несколько операций.

К сбыт-контролингу, к его функциям относится также своевременное обнаружение, распознавание тенденций развития, которые могут вести к появлению новых конкурентов. К ним можно отнести какие-нибудь иностранные предприятия по выпуску печатной продукции, которые могут появиться на рынке вследствие международной либерализации торговых связей и предлагать стандартные товары по более низким ценам. Простое обладание некоторыми новейшими технологиями может также способствовать тому, что на рынке появятся новые конкуренты, к примеру, «Quereinsteiger», который начал использовать специальную технологию (Desktop-Publishing) для производства небольших тиражей.[14]

Поэтому необходимо по возможности предусмотреть, каким образом классическое производство может быть заменено новыми технологиями и не пострадает ли от этого наше собственное предприятие.

д) Анализ искомых (благоприятных) областей деятельности для предприятия

Как стратегическое направление маркетинг означает, что всегда ставится вопрос, какие группы клиентов (покупателей) в будущем могут быть включены в сферу деятельности предприятия, а также какие использовать пути решения проблем и какую применять технологию с тем, чтобы обеспечить успех нашей фирме.

Первым шагом является проведение анализа структуры клиентов, о котором было сказано ранее. Теперь же следует ответить на вопрос, на каких клиентах сконцентрировать наши усилия по сбыту, и нельзя ли открыть для себя определенно новый круг заказчиков посредством активных визитов.

Большое количество потенциальных клиентов, которые обладают схожими характеристиками и явно отличаются от других клиентов, обладающих той же потребностью, представляет из себя сегмент рынка. При проведении анализа искомых благоприятных областей деятельности для предприятия имеет смысл выделить такие сегменты рынка, так как это позволяет планировать производственную деятельность и сбытовые мероприятия на одинаковых принципах.

На втором шаге анализа по поиску благоприятных сегментов придется столкнуться с решением проблемы, которую в будущем можно предложить предприятию, занятому в печатной промышленности. Важно представить себя в качестве предприятия, оказывающего целый ряд услуг, которые необходимо представить клиенту в деловой форме в качестве послания. Успеха добьется та фирма, которая будет не только принимать заказы на печатание какой-либо продукции, но и вдумываться в то, какие сопутствующие услуги могут понадобиться клиенту.

Затем в анализе искомых благоприятных сегментов устанавливается таким же образом, что можно было бы вовлечь в сферу своей деятельности: определенные творческие функции (например, какие-либо графические эскизы, наброски) или задача по распределению товаров среди покупателей, включая рассылку по адресам.

Соединение группы клиентов с ранее определенным способом решения проблем дает нам определенное поле в так называемой матрице искомых наиболее благоприятных полей (областей) деятельности фирмы, к которому следует добавить еще применяемую технологию.

Если удастся выделить рыночный сегмент со специфическими потребностями относительно товара или оказания услуг, который может быть заполнен нашей фирмой лучше чем конкурентами (вследствие определенных решений), то таким образом будет найдена часто звучащая на устах так называемая «рыночная ниша».

Часть матрицы искомых благоприятных сегментов представлена на рис.5.

Рис. 5. Часть матрицы искомых благоприятных сегментов[15]

4.2 Оперативный сбыт-контролинг

а) Анализ прибыли и степени отдачи

Для оценки положения дел с прибылью какого-нибудь объекта, например, товара, можно использовать систему показателей ROI (Return on Investment - возврат на вложенный капитал) (см. рис. 6).

Рис. 6. ROI - система показателей[16]

Эти показатели представляют рентабельность определенного объекта исследования с точки зрения сбытовой деятельности, так как они освещают вопрос примененного капитала (основные и оборотные средства), при помощи которых был достигнут соответствующий результат. Применение системы показателей ROI, которая ориентирована на рентабельность основных и оборотных средств, используемых предприятием, следует сводить к координаторской задаче сбыт-контролинга, и в качестве примера здесь, напомним, берется предприятие, занятое в печатной индустрии.

В основе анализа степени отдачи (экономической эффективности) лежит осуществленный в сбыт-контролинге какого-либо объекта анализ разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками (валовая маржа - Deckungsbeitrags?) (при этом используется «расчет издержек и конечных результатов предприятия печатной промышленности - новое направление для практики в производственной деятельности).

Вычисленная таким образом разница между намечаемой выручкой и переменными издержками может быть представлена в виде (форме):

Анкета (бланк) «Renner/Penner».

Анализ оценки крайнего предела объема производства (точка безубыточности?).

Ориентированный на валовую маржу АВС-анализ.

Рассмотрение вопроса, связанного с оценкой валовой маржи (как разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками) следует расширить исследованием падения выручки. Мы только так сможем определить необходимую нам товарную группу, сбыт которой можно будет осуществить только путем предоставления значительных (выше среднего уровня) скидок.

б) Анализ объема сбыта и оборота / товарооборота

Отклонение в уровне доходов может объясняться как изменением валовой маржи, которое в свою очередь может происходить вследствие изменений в цене или издержках, так и изменением объема сбыта. Эта взаимосвязь поясняется на рис. 7.

Теперь становится понятным, что человек, осуществляющий сбыт-контролинг, должен не только выявлять товар или товарную группу, являющихся причиной снижения объема оборота или прибыли. Зачастую он должен также логично увязывать различные показатели из соответствующих областей. Если соответствующая необходимая информация отсутствует, то следует провести кропотливый анализ в различных функциональных сферах деятельности предприятия.

В такой системе показателей необходимо по-разному отражать в документах объем сбыта и товарооборот / оборот и делать это можно в следующей форме:

АВС-анализ товарооборот / объем сбыта

«Renner-Penner» - бланк.

Рис. 7. Пример анализа причин отклонений[17]

в) Анализ структуры издержек.

Этот инструмент проясняет, например, руководству, каким образом отклонения в степени отдачи рассматриваемого объекта и в какой степени объясняются изменения в структуре издержек.

Прямые издержки, учитываемые в рассматриваемом объекте напрямую, следует рассматривать в более детальном виде, т.е. в определенной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи. Следует различать, таким образом, следующие виды прямых затрат:

- прямые издержки производства;

- прямые материальные затраты;

- прямые расходы в сбытовой деятельности.[18]

Что касается анализа постоянных затрат, то здесь следует дать картину того, какие изменения произошли в постоянных издержках либо по данному товару, либо по товарной группе.

Аналогично оценке постоянных издержек в товаре или товарной группе необходимо проводить анализ отдельных видов издержек, определяемых в качестве постоянных. Однако, это исследование не следует проводить, рассматривая взаимосвязь с меняющейся загрузкой производства, так как на уровне предприятия изменения загрузки находятся во взаимосвязи и определяется только рассматриваемым объектом (товаром).

Рассматривая носителей издержек, имеет смысл идентифицировать (определить) такие виды деятельности, которые выделяются из среды сбытовой деятельности и которые повышают накладные издержки.

Здесь прежде всего необходимо провести исследование:

- загрузки производственных мощностей;

- уровня сервиса и качества поставок («поставка-сервис»).

Более детальное рассмотрение загрузки производственных мощностей на предприятии показывает в каком объеме рассматриваемый объект (товар), рентабельность (степень отдачи) которого устанавливается посредством вычисления маржинального дохода (валовой маржи, разница между выручкой и переменными издержками) должен учитывать в себе постоянные издержки (в особенности связанные с местом возникновения затрат) при данной существующей загрузке производства. Кроме этого анализ загрузки производственных мощностей, исходя из перспектив сбыта позволяет сделать вывод с одной стороны о возможности вербовки клиентов, для дополнительных заказов по предельным издержкам и с другой стороны о необходимости снижения, сворачивания сбытовой деятельности из-за загруженных производственных возможностей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7