- анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);

- методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта и каналов сбыта;

- координацию стратегических планов.

Оперативный КМС предусматривает решение ряда задач.

1. Формирование и контроль ценовой политики:

- планирование цены и изменения цен отдельных продуктов иди их групп для существующей программы сбыта;

- планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.

2. Формирование и контроль сбытовой политики:

- анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;

- подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;

- анализ и оценка выгодности клиентов, продуктов, групп продуктов, регионов по величине маржинальной прибыли;

- анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;

- экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.

3. Формирование и контроль коммуникационной политики:

- анализ динамики собственных коммуникационных издержек;

- анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);

- сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;

- проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию дача/затраты;

- проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.[6]

Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу и сбыту достаточно важным представляется разграничение их сфер компетентности. В табл. 1 представлен пример участия контроллера в решении задач маркетинга.

Таблица 1

Участия контроллера в решении задач маркетинга

3. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К КОНТРОЛЛИНГУ СБЫТА

Сбыт-контроллинг является действенным и полезным инструментом. Он только тогда становится стратегическим фактором успеха для предприятия, когда уже заранее были приняты во внимание следующие четыре принципа введения и использования этого инструмента:

Сбыт-контроллинг не может полностью исключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобы обеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако является сделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.

Сбыт-контроллинг представляет собой защитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощи руководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих не ориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия и маркетинговой стратегии.

Для того, чтобы сбыт-контроллингу придать прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, а также способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен или озадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений в коллективе, занятом в этой функциональной сфере.

Требования к самому человеку, осуществляющему сбыт-контроллинг (контролер сбыта), очень высоки. Наряду с общей профессиональной пригодностью (гибкость, коммуникабельность, умение работать в коллективе, специальные знания) он должен также знать производственный и бухгалтерский учет со всеми нюансами как ежедневную деятельность в сфере сбыта, так и требования маркетинга и других функциональных областей. Сбыт является особой сферой с наибольшим количеством точек соприкосновения с другими коммуникационными областями.

Введение оперативной и стратегической систем сбыт-контроллинга часто оказывается на практике по-настоящему трудным. Трудность заключается в особенностях сферы сбытовой деятельности, которые можно свести к следующим типичным проблемам:

- проблема отсутствия информации и отсутствия связи, коммуникации между службами внутри предприятия и службой, занимающейся разъездной работой;

- ориентация на товарооборот вместо ориентации на стабильность и успех функционирования предприятия; недостаточная гибкость системы стимулирования;

- новые или недостаточные данные о рынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах и т.д.;

- недостаток знаний о внутренних и внешних факторах, определяющих успех предприятия;

- отсутствие ясности о степени отдачи от тех объектов, которые определяют успех деятельности (клиенты, заказы и т.д.);

- неприменение ориентированной на стратегию и цель техники планирования;

- недостаточная техническая поддержка;

- недостаточная поддержка посредством контроллинга, так как сотрудникам, выполняющим контроллинг часто трудно углубляться и осмысливать ежедневную деятельность, сделки и стратегическую сферу сбыта/маркетинга.[7]

Рис.1 Фазы функционирования концепции сбыт-контроллинга[8]

Исходя из этих недостатков, становятся очевидными те числовые данные, которые необходимы для действенного сбыт-контроллинга.

Фазы функционирования концепции сбыт-контроллинга представлены на рис.1.

3.1 Сбытовая концепция

Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт-контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами).

Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы:

На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности?

Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?

К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться?

В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности?

На каких сегментах должны появиться новые покупатели?

Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам?

Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить?

Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами - на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка.

3.2 Необходимая информационная база данных

При введении функционально увязанного контроллинга на предприятиях печатной промышленности необходимо не только выяснить потребность в информации, но, что еще более важно, проверить саму возможность располагать этой необходимой информацией. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия, используется также внешняя информация из различных источников и резервов.

Определение необходимой информации, а также ее использование не являются достаточными сами по себе, в отрыве от других аспектов. Человек, осуществляющий контроллинг, должен на различных стадиях обеспечения решать возможные проблемы следующего характера:

- регистрация/сбор данных;

резервирование данных:

- техническое обслуживание данных;

- качество данных;

- подготовка данных, их предварительная обработка и редактирование;

уплотнение, концентрация информации и ее разбивка по различным критериям и отбор.

Только тогда можно чувствовать себя уверенно, когда для принятия управленческих решений всегда под рукой имеются необходимые знания. В этом случае можно быстро и гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке.

Рис. 2. Источники информации для сбыт-контроллинга[9]

3.3 Структура сбыт-контроллинга

Когда мы говорим о структуре сбыт-контроллинга, необходимо различать стратегический и оперативный сбыт-контроллинг (рис. 3).

Рис. 3. Структура сбыт-контроллинга[10]

В принципе, стратегический сбыт-контроллинг призван обеспечивать постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия печатной промышленности. Сферы анализа по-существу касаются специфических длякаждого предприятия объектов связи «товар/товарная группа» или «покупатель/группа покупателей». В области оперативной деятельности, которая ориентирована в первую очередь на такой определяющий фактор, как «управление прибылью», выделяются следующие факторы:

- прибыль и степень отдачи;

- объем сбыта и товарооборот;

- структура издержек;

- структура рынка;

сбытовая деятельность;

4. ИНСТРУМЕНТЫ СБЫТ-КОНТРОЛЛИНГА

4.1 Стратегический сбыт-контроллинг

а) Стратегический анализ преимуществ производственных результатов производственной деятельности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7