1. Выявить цепочку ценности в отрасли, а затем уточнить значение расходов, поступлений и активов применительно к каждому звену этой цепочки. Эти виды деятельности являются "строительными блоками", при помощи которых, входящие в данную отрасль предприятия создают продукт, который покупатели считают для себя ценным.
2. Осуществить диагностику факторов затрат, регулирующих каждый из указанных видов деятельности.
3. Разработать устойчивое конкурентное преимущество, даже если значение контролируемых предприятием факторов затрат выше, чем у соперников, или переформировать всю цепочку ценности. За счет систематического анализа расходов, поступлений и активов по каждому виду деятельности предприятие может выйти на более низкие затраты. Это достигается сравнением цепочки ценности предприятия и цепочек ценности ее основных соперников, а также выявлением видов деятельности, необходимых для управления цепочкой ценности лучше, чем это делают менеджеры соперников в отношении своих цепочек.
Сфокусированность на результатах применения анализа цепочки ценности приводит к необходимости применения широкого стратегического подхода к управлению расходами. В этой связи необходимо отметить, что оперативный контроллинг делает ставку на внутренние аспекты, однако, если исходить из подхода, в основе которого лежит анализ цепочки ценности, такой контролинг начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Так, когда анализ затрат по закупкам начинается только с закупок, то упускаются все возможности для анализа связей с поставщиками предприятия, а завершение анализа в месте продаж продукции не позволяет отслеживать связи предприятия с потребителями. [1;с.247]
7. Бюджет предприятия «Аврора» на 2008 год
Предлагаемая структура операционного бюджета
Бюджет продаж
Показатель
Корпус для помп
Корпус для насосов
всего
Объем продаж, ед.
6 000
2 000
−
Цена за ед.
700
900
Доход от продаж, грн.
4 200 000
1 800 000
6 000 000
График ожидаемых денежных поступлений
Сумма, грн.
Дебиторская задолженность на начало периода
500 000
Поступление оплаты от покупателей за реализованную продукцию
В отчетном периоде
5 400 000
В следующем периоде
600 000
Всего денежных поступлений
5 900 000
Остаток на конец дебиторской задолженности за товары, работы, услуги
600 00
Бюджет производства
Объем продаж ,ед.
Необходимый запас готовой продукции на конец периода, ед.
1 000
500
Всего, ед.
Запас готовой продукции на начало периода, ед.
200
150
Объем производства, ед.
6 800
2 350
Бюджет использования и приобретения материалов
Всего
9 150
Материальные затраты на ед. продукции:
Материал А, кг.
10
Материал Б, кг.
6
8
Производственная необходимость в материалах:
Материал, А, кг.
68 000
23 500
91 500
Материал, Б кг.
40 800
18 800
59 600
Необходимый запас на конец периода:
Материал А
8 500
Материал Б
2 400
Общая потребность:
100 000
62 000
Начальный запас материалов:
7 000
Объем закупки материалов:
93 000
56 000
Средневзвешенная цена:
Материал, А, грн./кг.
8,93
Материал, Б грн./кг.
10,9
Прямые материальные затраты на производство грн.
1 051 960
414 775
1 466 735
График ожидаемых платежей за приобретенные материалы
Кредиторская задолженность на начало
250 000
Затраты на покупку материалов
1 453 000
Остаток на конец кредиторской задолженности за приобретенные материалы
720 000
Ожидаемые платежи за материалы
983 000
Бюджет прямых затрат на оплату труда
Трудовые затраты час./ед.
4
Всего трудозатрат, час.
27 200
14 100
Ставка 1 час./грн.
20
Всего затрат на заработную плату, грн.
544 000
282 000
826 000
ОГФСС на ФОТ рабочих
206 720
107 160
313 880
Бюджет общепроизводственных затрат
переменные расходы
постоянные расходы
Итого
Вспомогательные материалы непрямого использования
36 600
Оплата труда вспомогательных рабочих
18 300
ОГФСС с ФОТ вспомогательных рабочих
6 954
Оплата энергии на технические цели
45 750
Ремонтные работы
27 450
30 000
57 450
Амортизация основных средств
Оплата труда линейных руководителей
200 000
ОГФСС с ФОТ линейных руководителей
76 000
Энергия на нетехнические нужды
150 000
Затраты на аренду помещения
22 000
135 054
728 000
863 054
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
