• Знания, навыки, здоровье, способности, возраст, мобильность, активность работника – компоненты трудового потенциала работника, который он может развивать и использовать для карьерного роста.
Факторы, зависящие от организации:
• Существование в организации карьерной политики, нацеленной на выращивание и продвижение своих менеджеров, наличие передовых методик планирования карьеры, последовательная реализация моделей развития карьеры.
• Этапы жизненного цикла организации связаны с ростом и зрелостью, а не с упадком.
• Высокие организационные структуры компании, имеющие значительное количество мелких подразделений и большое количество уровней иерархии, а не плоские структуры с небольшим количеством уровней иерархии.
Карьера не всегда поддается управлению, карьерный рост не исключает и наличие такого фактора как случай, то есть успешная или несостоявшаяся карьера часто имеет случайный характер. Тем не менее, управление карьерой является важнейшей частью развития человеческих ресурсов в организации.
Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них - это не просто способ зарабатывания денег. Управление компанией приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает их в компании. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например, инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.
Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте, поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а также занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.
Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса [5].
Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, а также наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда оголится уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиции). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.
Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.
Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.
Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего потолка как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут корректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошенько взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления [4].
А как быть компаниям с ограниченными ресурсами или организациям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьезно рассмотреть три возможности.
Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более локально. Например, прежде всего применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать ее уровень необходимо прежде всего у толковых руководителей. Тем более, что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы компании.
Во-вторых, если у компании нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.
В-третьих, изменение статуса человека в компании возможно без изменения его должности. Например, один наш клиент семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причем, как и пять лет назад, его должность называлась начальник кредитного управления. Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.
Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся компаниях - его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.
Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально, и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат в компании. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:
· четко представлять стратегические цели компании и тщательно просчитывать перспективы ее развития;
· постоянно использовать для верной оценки ситуации в компании систему мониторинга персонала.
Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника. Система мониторинга также позволит создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение системы оценки персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что компания заботится о них, но требует и ответной реакции от своего персонала - заботы об эффективном использовании ее средств.
В перспективе развития карьерного поведения возможны два сценария развития.
Во-первых, некоторые исследователи убеждены, что управление карьерой со стороны организации и со стороны индивидуума будет все более расходиться. Это значит, что руководство организаций начнет гораздо чаще рассматривать сотрудников по найму в качестве «человеческих ресурсов», которые используются для достижения коммерческих целей; сотрудники организации будут заботиться только о своих интересах, а контракты, которые будут заключаться с ними, будут направлены на достижение отдельных поставленных задач, причем в них будут оговариваться и срок исполнения, и условия достижения целей для каждой из сторон.
И второй, альтернативный вариант предполагает, что произойдет своего рода возрождение «контракта отношений». Карьера будет развиваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни, как сотрудника, так и организации. Этот второй вариант предпочтительнее, если речь идет о специалистах, у которых сильны позиции на рынке труда (например, в наукоемких профессиях).
На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что карьерное поведение зависит от личностных качеств и мотивации сотрудника, а также от манеры управления, сложившейся в данной организации.
Полученные в ходе работы сведения можно использовать при разработке системы мотивирования сотрудников на конкретном предприятии, с целью повышения качества профессиональной деятельности персонала.
1. Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под. ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой – СПб.: Питер, 2004. – 462 с.
2. Львов С. Незаменимые люди есть! Чтобы выиграть войну за своих сотрудников, надо знать их потребности // Управление компанией. – 2005. - №4. – С. 12-17.
3. Мусийчук С.В. Организационное поведение: Учебный справочник. - Магнитогорск, 2006. – 40 с.
4. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 658-675
5. Хэрриот П. Карьера. М.: ЮНИТИ. 2003. – 402 с.
Страницы: 1, 2, 3
