Многообещающий теоретический подход к этой проблеме был разработан в работах Д. Э. Супера (D. Е. Super) [4]. Отмечая развивающую природу карьеры, он считает, что она в очень большой степени зависит от самооценки («Я-концепции») сотрудников, а именно от представления о самих себе и своих способностях, которые являются первым фактором, определяющим профессиональное поведение. К сожалению, процессы, в рамках которых самооценка влияет на карьеру отдельного сотрудника, до сих пор не исследованы настолько, чтобы можно было выяснить, как самооценка того или иного сотрудника воздействует на социальные, экономические и организационные ситуации. Тем не менее Д. Э. Супер (Super, 1981) далее развивает понятие «карьеры по жизни», а именно последовательности ролей, которые индивидуум обычно играет в течение своей жизни. Например, во многих западных индустриальных странах люди между двадцатью и тридцатью годами впервые выступают в роли работника, супруга и родителя. Несмотря на нормативный, т. е. расчетно-оценочный характер этой модели, она, безусловно, кажется очевидной, если мы обратим внимание на взаимозависимость трудовой карьеры и «карьеры по жизни» работника.
Побочным результатом признания этого факта стало увеличение количества исследований, посвященных карьере женщин. Вместо того чтобы уделять внимание таким традиционным вопросам, как дискриминация женщин при выдвижении на высокие посты организации, эти исследователи задались следующим вопросом: можно ли рассматривать карьеру женщин, руководствуясь теми же терминами, что и при рассмотрении карьеры мужчин? Безусловно, по данному вопросу можно бесконечно рассуждать, до какой степени отличия, отмечаемые при изучении карьеры мужчин и женщин, могут объясняться внутренними различиями между ними. Однако есть и другой поход к решению этого вопроса: нужно просто сконцентрировать внимание на экономическом, социальном и организационном контексте.
Вопрос, затрагивающий карьеру женщин в организации, вынуждает нас рассмотреть еще и восприятие карьеры самими сотрудниками компании. По традиции, исследования, посвященные этой проблеме, видели карьерный рост в качестве результата (или «зависимой переменной»), а совокупность персональных характеристик, интересов работника, его устремлений и установок — в качестве некоторого предопределяющего фактора (или независимой переменной). Но в настоящее время появились веские основания для пересмотра сложившегося отношения. Очень важно понять, каким образом прошлый и настоящий опыт человека влияет на его карьерные установки и намерения. К тому же это важно не только с точки зрения сотрудника: так, например, его удовлетворенность своей карьерой имеет самостоятельную ценность. Помимо того, организациям полезно понять, какие новые возможности они должны стараться предоставить своим сотрудникам для их карьерного продвижения.
Прежде всего, для этого полезно рассмотреть такой фактор, как удовлетворенность карьерой сотрудников организации. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.
Среди них можно назвать:
1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.
2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.
3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.
4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.
5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.
Как видно из этого примера, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.
Особое значение, которое придается в нашем примере справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера — своего рода «психологический контракт» [2]. Ученые, которые занимались этим вопросом, различают «процедурную» и «распределительную» справедливость, некоторые факты свидетельствуют о том, что «процедурная» справедливость наиболее важна для удовлетворенности сотрудника своей карьерой. Другими словами, чувство неудовлетворенности сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливых решений руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокие посты. Особенно остро чувство несправедливости и, как результат, неудовлетворенности возникает в результате того, что, в понимании сотрудника, руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, сотрудник надеялся на то, что руководство выдвинет его на более высокий пост в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов для организации имеет очевидные последствия: руководство не должно давать обещания, которые оно потом не сможет выполнить, а должно создавать условия, чтобы все выдвижения сотрудников на более высокие посты осуществлялись честно, а остальные сотрудники это ясно понимали.
Решения по карьерному продвижению — мощные сигналы, показывающие сотрудникам, что в организации ценится. Обеспечить широкую вовлеченность и требуемые типы поведения, необходимые для реализации новой стратегии, очень трудно, если сохранятся прежние критерии, используемые для продвижения сотрудников. Это область, где важно смотреть не на то, что организация говорит, а на то, что в ней делается на практике. Так, директор - распорядитель компании, выпускающей потребительские продукты, проявлял заметное недовольство, что менеджеры - бизнес единицы медленно переходили к производству новых видов продукции и не осваивали новых рынков. На годовом совещании ста лучших менеджеров компании директор - распорядитель объявил, что компании потребуется нанять и продвигать менеджеров - предпринимателей, готовых брать на себя риск. Но за напитками в ту ночь менеджеры - бизнес единицы говорили, что скептически воспринимают слова директора. До сих пор единственным вариантом продвижения был перевод менеджеров из уже зрелых видов бизнеса, где было легче добиваться высоких показателей марки и не нужно брать на себя инициативу, рисковать или побуждать других делать это.
Если выразить эту идею более обобщенно, то вероятность, что организационное преобразование (уменьшающее для сотрудников возможности карьерного продвижения) повысит их вовлеченность, очень мала. Карьерные вопросы были важной причиной, из-за которой члены команды старших менеджеров подразделения продукции коммуникационного назначения компании не хотели делиться своими полномочиями с командами, созданными для разработки новой продукции.
В связи со сказанным организационные преобразования, вызванные новой стратегией, должны изучаться с точки зрения профессионалов и менеджеров, на которых эта стратегия влияет, и того, как должно быть сформулировано предложение для основных групп сотрудников. Многие стратегические изменения требуют реструктуризации организации и увольнения части сотрудников. Несомненно, такие сокращения меняют отношения между сотрудниками и организацией, снижают степень лояльности, повышают стремление сотрудников заниматься в первую очередь собственными интересами. Ключом к пониманию поведения оставшихся в организации сотрудников становится то, в какой степени организация помогла уволенным с последующим трудоустройством, как в целом к ним относилась. Уровень вовлеченности сотрудников и объем их компетенций, которые компания сможет получить в будущем, во многом зависят от способности компании заново сформулировать психологический контракт, перейти от варианта «безопасность работ в обмен за лояльность» к варианту «личное развитие и карьерное продвижение в обмен за высокие показатели работы».
Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала организации. Одним из актуальных путей повышения потенциала персонала является его развитие с использованием карьерного роста реализуемое через карьерную политику компании и регламенты управления карьерой (положение о карьере).
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Карьера в организации – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) и (или) может занимать (плановая карьера). Возможность карьерного роста – один из основных мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе в организации.
Управление карьерой – это создание условий для продвижения работников в организации соответствующего ее потребностям, учитывающего психологический тип личности работника и зависящего от результатов труда этого работника.
Управление карьерой в организации имеет три основные цели:
• Гарантировать, что потребности организации в требуемом количестве подготовленных рабочих, служащих, специалистов и руководителей на всех уровнях иерархии удовлетворяются.
• Обеспечить перспективным работникам обучение и практический опыт, позволяющий им работать на том уровне ответственности, которого они способны достичь.
• Дать имеющим потенциал работникам возможность реализовать себя в этой организации через карьерный рост.
Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• Вертикальной карьеры – должностное продвижение работника вверх по служебной лестнице,
• Горизонтальной (профессиональной) карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии,
• Центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Пути развития карьеры (рис.1) существенно отличаются друг от друга в зависимости от этапа карьерного роста работника.
Рисунок 1. Пути развития карьеры
• Этап 1 – развитие в начале карьеры, когда приобретаются новые навыки, быстро увеличивается количество знаний, быстро растет компетентность и проясняются стремления и склонности,
• Этап 2 – укрепление на профессиональном пути, когда знания и навыки, приобретенные на стадии развития, применяются, проверяются, изменяются и объединяются с практическим опытом,
• Этап 3 – совершенствование, когда работники прочно укрепились на своем профессиональном пути и идут по нему в соответствии со своей мотивацией, способностями и возможностями.
На каждом из этих этапов работники могут развиваться и продвигаться различными способами. При этом на каждом из этапов степень развития карьеры, исходя из целого ряда факторов, может демонстрировать рост, застой или упадок.
Потенциальная возможность карьерного роста определяется двумя большими группами факторов: это - факторы, зависящие от работника (субъективные) и факторы, зависящие от организации (объективные) [3].
Факторы, зависящие от работника:
• Соответствующий психологический тип личности – по мнению Дж.Голланда успешный выбор карьеры обусловлен типом личности, при этом различают шесть типов личности: реалистический – ориентирован на манипулирование инструментами и механизмами, исследовательский – ориентирован на поиск, артистичный – ориентирован на эмоциональное проявление, социальный – ориентирован на взаимодействие с людьми, предпринимательский – ориентирован на влияние на людей, конвенциальный ориентирован на манипулирование информацией.
Страницы: 1, 2, 3
