Пресса часто писала, что я организовывал восстание против Кнудсена. Но своим провалом он обязан отнюдь не мне. Банки Кнудсен пытался управлять фирмой, не используя действовавшую в ней систему. Он игнорировал существовавшую иерархию управления, через мою голову и через голову других высших менеджеров принимал решения в тех областях деятельности фирмы, в каких решения надлежало принимать нам.

С самого своего основания компании "Форд" и "Дженерал моторс" резко отличались друг от друга. "Дженерал моторс" всегда была замкнутой, чинной, с десятками комитетов и множеством уровней управления. В компании "Форд", напротив, существовала более состязательная атмосфера. Решения мы всегда принимали быстрее, без громоздкой аппаратной подготовки, вкладывали в этот процесс более предпринимательский дух. В медлительном, строго организованном мире "Дженерал моторс" Банки Кнудсен преуспевал. В фирме "Форд" он был как рыба, вытащенная из воды.

Кнудсен продержался здесь лишь девятнадцать месяцев. Генри Форд произвел большой шум в средствах массовой информации привлечением в свою фирму одного из высших администраторов "Дженерал моторс", но скоро обнаружил, что успех менеджера в одной автомобильной компании отнюдь не всегда гарантирует ему успех в другой.

Я был бы не прочь объяснить причину увольнения Банки тем, что он разрушил образ модели "Мустанг" или, что все выдвигавшиеся им идеи были несостоятельными. Однако действительная причина его увольнения кроется совсем не в этом. Банки Кнудсен был уволен потому, что имел обыкновение входить в кабинет Генри без стука. Именно так, предварительно не постучав в дверь!

Эд О'Лири, один из помощников Генри, часто жаловался: "Это просто бесит Генри! Открывается дверь, и неожиданно предстает Банки собственной персоной".

Разумеется, это незначительное прегрешение оказалось лишь последней каплей в истории их отношений, которые, надо сказать, никогда не были хорошими. Генри ощущал себя королем, не терпевшим, чтобы кто-нибудь был ему ровней. А это обстоятельство никак не укладывалось в представлении Банки. Он пытался держать себя с Генри запанибрата и допустил большую ошибку. Единственное, чего ни в коем случае нельзя было делать в компании "Форд", - это держаться слишком близко к трону. "Обходи Генри подальше стороной, - советовал мне много лет назад Бичем. - Помни, он голубых кровей, а у тебя кровь только красная".

Способ, каким Генри Форд уволил Банки Кнудсена, может служить темой интересного рассказа. Он в большой мере характеризует самого Генри. Вечером в понедельник, в День труда*, он отправил Теда Мекке, вице-президента, курировавшего связи с общественностью, к Банки на дом. Поручение Мекке состояло в следующем: дать Кнудсену понять, что его собираются уволить.

Но Мекке не мог себя заставить вымолвить нужные слова. Вот что ему удалось из себя выжать: "Генри послал меня сказать вам, что завтра на работе будет трудный день".

"Погодите минутку, - произнесла Флоренс Кнудсен, дама весьма решительного характера, - зачем вы собственно явились? Кто вас послал и с чем именно? Вы что, пришли уволить моего мужа?" Она мгновенно уловила истину, и Мекке не оставалось ничего другого, как подтвердить ее.

На следующее утро Генри вбежал ко мне в кабинет. Ему нужен был союзник, и он знал, что я буду доволен уходом Кнудсена. Но Генри все еще не сказал Банки, что он уволен.

Наконец Мекке посоветовал Банки: "Я полагаю, что вам следует зайти к Форду".

Когда Банки вошел в кабинет Генри, тот спросил его: "Мекке говорил с вами?"

"Черт возьми, что здесь происходит? - резко спросил Банки. - Вы что же, меня увольняете?"

Генри утвердительно кивнул. "Дела у нас попросту не ладятся", - сказал он. Такого рода неопределенная формулировка была старым приемом Генри.

Несколько минут спустя Генри снова появился у меня в кабинете. "Банки созывает пресс-конференцию", - произнес он.

"А что случилось?" - спросил я. К этому моменту мне все уже стало ясно, но мне хотелось, чтобы решение прозвучало из уст самого Генри.

Генри что-то мямлил, пытаясь сказать мне, что он только что уволил Банки. Но пока я стоял и смотрел на него, он никак не мог членораздельно выговорить суть дела. Наконец он вымолвил: "Банки не понимает. У нас здесь сложились трудности".

Это была сцена в духе Кистоуна Копса* . Затем в моем кабинете внезапно возник Банки и произнес: "Мне кажется, что меня уволили, но я не совсем в этом уверен". '

Как только Банки вышел, снова вошел Генри. "Что он вам сказал?" - спросил он.

Еще через несколько минут Генри снова вернулся и спросил: "Что нам; делать? Банки намерен провести свою пресс-конференцию прямо здесь".,

"Если он уволен, - ответил я, - ему ведь придется что-то сказать прес-.; се".

"Конечно, он уволен, - промолвил Генри. - Но я считаю, что пресс-конференцию ему следует провести в каком-нибудь отеле, а не прямо здесь, в нашем здании".

Весь эпизод вызвал у меня смешанное чувство. С одной стороны, я был обрадован тем, что Банки уволен. В то же время я испытывал к нему искреннюю жалость. Я бы не хотел, чтобы деятельность любого человека на посту президента компании завершалась подобным образом.

Генри, однако, сам никогда не мог решиться уволить кого-нибудь. Ему всегда приходилось подыскивать кого-либо, кто выполнит за него эту грязную работу.

Меня не покидала мысль, а не ожидает ли и меня такая же судьба. Весь тот вечер мы проговорили об этом с Мэри. "А почему бы тебе, - спрашивала она, - не унести ноги вовремя?" И снова я испытывал искушение последовать этому совету. И снова я решил остаться в компании.

День, когда Банки уволили, ознаменовался большим весельем и распитием шампанского. В отделе по связям с общественностью один из сотрудников изрек фразу, которая вскоре облетела всю компанию: "Генри Форд (первый) однажды сказал, что история - это вздор (bunk)* . Но сегодня Банки - уже история".

Однако и после ухода Банки Генри все еще не был готов предложить мне пост президента. Вместо этого он учредил президентский триумвират. Мне было поручено руководство всеми операциями компании "Форд" в Северной Америке, что ставило меня в положение первого среди равных. Роберт Стивенсон возглавил "Форд интернэшнл", занимавшийся зарубежными операциями компании, а Роберт Хэмптон - неавтомобильные операции.

К счастью, жизнь "тройки" длилась не очень долго. В следующем году, 10 декабря 1970 года, я наконец получил долгожданный пост президента компании "Форд".

За несколько дней до публичного объявления этого решения Генри пришел ко мне в кабинет, чтобы сообщить о предстоящем назначении. Помнится, я подумал: "Вот самый большой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал!" Мы просто посидели одну-две минутки, он с сигаретой, я с сигарой, обдавая друг друга дымом.

Как только Генри вышел, я сразу же позвонил жене. Затем я позвонил в Аллентаун отцу, чтобы сообщить ему хорошую новость. На протяжении всей его долгой и деятельной жизни у моего отца было много счастливых моментов, но я убежден, что этот мой телефонный звонок оказался одним из самых счастливых.

Когда я занял пост президента, "Форд мотор компани" насчитывала приблизительно 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Только в Северной Америке мы производили в год почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков. За пределами Северной Америки общее производство достигало 1,5 миллиона автомашин. Весь объем продаж составил в 1970 году почти 14,9 миллиарда долларов, а прибыль равнялась 515 миллионам долларов.

Между тем, хотя 515 миллионов долларов - отнюдь не малая сумма, она составляла лишь 3,5 процента объема продаж, тогда как в начале 60-х годов доля прибыли в продажах никогда не опускалась ниже 5 процентов. И я был полон решимости вернуться к этому уровню прибыли.

Как всем известно, существует только два способа делать прибыль: либо продавать больше товаров, либо сокращать издержки. Объем продаж я считал достаточным, по крайней мере в тот момент. Но чем более я вникал в оперативную деятельность компании, тем больше убеждался в возможности довольно существенного снижения издержек.

Одним из первых моих шагов на посту президента был созыв совещания высших менеджеров для утверждения программы сокращения себестоимости продукции. Я назвал ее "четыре по пятьдесят", так как она ставила цель снизить операционные затраты на 50 миллионов долларов по каждой из следующих четырех областей: нарушения графика, сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования. Если бы нам удалось достичь этой цели за три года, можно было бы увеличить прибыль на 200 миллионов долларов в год, то есть почти на 40 процентов, даже не продавая ни на один автомобиль больше.

Улучшать надо было очень многое. Например, у нас уходило две недели ежегодно на подготовку производства к выпуску моделей следующего сезона. В это время заводы просто бездействовали, то есть простаивали и машины и рабочие.

С помощью более широкого внедрения компьютерных программ и усовершенствования графиков производства стало возможным сократить период переоснастки оборудования с двух недель до двух дней. Конечно, внедрить такую новую схему за одну ночь было нельзя, но к 1974 году мы достигли положения, при котором переоснащение заводов осуществлялось в течение одного уик-энда, то есть когда конвейеры все равно бездействовали.

Другой областью, где мы сократили издержки, были грузовые перевозки. Транспортные расходы составляли лишь малую долю всех издержек, но все же, превышали 500 миллионов долларов в год - сумму, которую стоило внимательно проанализировать. Это была для меня новая проблема. Когда; я в нее вник, то оказалось, что железнодорожные компании попросту одурачивали нас. Они исчисляли свои тарифы по объему, а не по весу, а мы закладывали в наши сметы диктуемые железнодорожниками затраты.

Мы стали загружать платформы и вагоны более компактно. Мне вспоминается случай, когда изменили дизайн и укоротили на два дюйма крылья, чтобы на каждую железнодорожную платформу можно было уместить больше автомобилей. При таких колоссальных транспортных расходах мне меньше всего хотелось платить за перевозку воздуха. Когда дело касается такой суммы, как 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в полпроцента оборачивается в 2,5 миллиона долларов.

Я настоял также на осуществлении программы "избавиться от убыточных участков". В такой большой компании, как наша, существовали десятки операций, приносивших либо убыток, либо минимальную прибыль. Я всегда был убежден в том, что любую операцию в автомобильной компании следует оценивать по ее прибыльности.

Каждый директор завода теперь знал - или должен был знать, - приносит ли его предприятие компании прибыль или же изготовляемые им детали и узлы обходятся дороже, чем такая же продукция, которую можно приобрести на стороне.

Поэтому я объявил трехлетний период, в течение которого управляющим надлежало либо обеспечить достаточную прибыльность своих заводов и цехов, либо распродать их. В этом был заложен такой же простой здравый смысл, как, скажем, в распоряжении управляющего крупным универмагом: "На этой секции мы теряем кучу денег, а поэтому давайте закроем ее".

Многие из наиболее убыточных участков входили в "Филко-Форд", приобретенную в 1961 году фирму, выпускавшую бытовые электрические и электронные приборы. Покупка "Филко" была грубой ошибкой. В течение десяти лет это предприятие принесло нам миллионные убытки, и лишь теперь оно начало давать прибыль. Многие из высших управляющих возражали против приобретения "Филко", но Генри настоял на этом. А в компании "Форд" желание Генри всегда берет верх.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75