, (2.9.)
где d – разность рангов признаков X и Y;
n - число наблюдаемых единиц.
Кендэллом предложен другой показатель измерения корреляционной связи, также с использованием рангов признаков:
, (2.10)
где P – число случаев, когда ранг признака Y у следующих наблюдений меньше, чем у данного;
- число случаев, когда у следующих наблюдений ранг признака Y больше, чем у данного.
Оба ранговых коэффициента корреляции применяются для решения одних и тех же задач. При этом следует учитывать, что при достаточно больших n между значениями ранговых коэффициентов фиксируется соотношение t/r=2/3.
Таким образом, рассмотрим зависимость между бытовыми условиями, отношением с коллегами, отношением с руководителем и производительностью труда. Проранжируем значения исследуемых показателей. После соответствующих вычислений получим следующие значения коэффициентов:
Исходя из полученных результатов, можно утверждать, что значение коэффициента Спирмена указывает на наличие прямой связи между бытовыми условиями и производительностью труда. Коэффициент Кендэлла, так же свидетельствует о прямой связи между признаками, хотя и менее выраженной.
Была выявлена достаточно существенная связь между исследуемыми факторными и результативными показателями эффективности управления персоналом в «Фотолэнд». Особенно интересными представляются показатели сферы личностных контактов и отношений, таких как отношение с коллегами и с руководством, поскольку они напрямую зависят от действий линейных руководителей, от того насколько хорошо они подберут персонал и организуют работу во вверенных им подразделениях. Исходя из этого, можно говорить, что они характеризуют внутренний климат коллектива «Фотолэнд» и эффективность управления персоналом в частности. Поэтому для достижения высокой эффективности управления персоналом перечисленные факторные показатели следует учитывать не в последнюю очередь.
Анализ практики хозяйствования в АОЗТ «Фотолэнд» показал, что в умелом использовании различных форм стимулирования скрыты огромные резервы роста эффективности управления персоналом.
Таким образом, основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.
Особое внимание следует уделить нетрадиционным методам компенсации. Поскольку именно они способны побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее выгодны для фирмы.
Нетрадиционные методы компенсации характеризуются изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов деятельности работника.
В настоящее время, на фирме «Фотолэнд» преобладает сдельная форма заработной платы, для работников участвующих в производственном процессе, и повременная форма оплаты для обслуживающего персонала. Достоинства и недостатки этих форм оплаты хорошо известны, в первом случае страдает качество выполняемой работы, во втором случае работник не заинтересован в результате своей деятельности.
Таким образом, в целях усиления материального стимулирования на мотивацию персонала, по мнению автора, в первую очередь необходимо увеличение масштабов применения систем переменной заработной платы и групповых форм заработной платы, а также возрастание их доли в общем доходе работников.
При этом следует учитывать, что «характер и величина заработной платы оказывает непосредственное влияние на способность фирмы привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал».
Система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются фирме. Заработная плата должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы для фирмы. Система компенсации должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречить требованиям законодательства. Но при этом она должна соответствовать доходам фирмы, поскольку необоснованно высокие издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности фирмы. Поскольку издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы.
Выбор методов компенсации для конкретной фирмы определяется рядом факторов – стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям фирмы возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям фирмы, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.
Таким образом, учитывая вышесказанное, предлагается использовать в качестве компенсации смешанную систему заработной платы. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от его индивидуальных особенностей, должностной оклад с дополнительными льготами (дотации на питание и проезд), составляющие в общей сложности не менее 40% от заработной платы (при этом дотации могут составлять до 50%). Другая часть - от результатов работы группы, т.е. премии, составляющие до 60% от суммы к выплате.
Размер премии предлагается складывать из следующих составляющих: вознаграждения, пропорционального объему выполненной работы (для работников отдела продаж - комиссионных) – 70% от общей премии, и вознаграждения определяющегося результатами работы всего подразделения – до 30% от премии. Такое соотношение позволяет заинтересовывать работников в результате своего труда, обеспечивая при этом стабильный заработок в период сезонного спада в отрасли, а также ориентирует на работу в коллективе, укрепляя тем самым межличностные отношения.
В качестве комиссионных целесообразно использовать:
- Фиксированную денежную сумму за каждую проданную единицу по списку. Этот метод ориентирует на реализацию максимального числа товара, который необходимо продвинуть на рынок, для этого составляют список из нескольких наименований (их должно не больше 10-15, с целью лучшего восприятия работниками), по мере необходимости списки корректируют.
- Фиксированный процент от объема реализации. Этот метод заинтересовывает продавцов в увеличении объемов реализации.
Суть вознаграждения по итогам работы подразделения состоит в определении единого фонда заработной платы для работников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. Использование систем вознаграждения по итогам работы структурного подразделения позволяет соединить финансовые интересы каждого работника с целями подразделения. В качестве вознаграждения, определяющегося результатами работы всего подразделения, мы предлагаем использовать:
- Выплату фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по реализации. Этот метод стимулирует работников на выполнение плана, что обеспечивает стабильность в работе всей фирмы.
- Выплату процента, по результатам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы фирмы увязывает индивидуальное вознаграждение работника с результатами деятельности всей фирмы.
Также в качестве методики расчета дохода отдельного работника, можно применить распределение прибыли по системе Скэнлона, Раккера или системе «Импрошейр».
Но какой бы ни была система компенсации, она, прежде всего, должна быть хорошо продумана и апробирована. А так же, как показывает практика, эффективная система стимулирования продаж должна быть:
- простой;
- понятной тем, для кого она предназначена, и тем, кто ей управляет;
- целевой, т.е. ориентирующейся на достижение поставленных компанией целей;
- гибкой, т.е. открытой для изменений и корректировок;
- самоокупаемой.
Также, по результатам анализа АОЗТ «Фотолэнд» выявлено значительное влияние на производительность труда такого факторного показателя, как средний стаж работы в фирме или коэффициента текучести (в первом варианте регрессионного уравнения). Эти факторы относятся к нерегулируемым показателям, поэтому влиять на них можно только косвенно.
Автор считает, что целесообразно для увеличения среднего стажа работы в фирме, а значит, снижения коэффициента текучести использовать экономические методы, такие как доплата за стаж. Однако более выгодно для фирмы и действенно для персонала использовать не надбавки к заработной плате, а премию по итогам года, такой вид премии получил широкое распространение на отечественных «до перестроечных» предприятиях под названием «тринадцатая зарплата».
Так получение единовременной надбавки, соразмерной с основным заработком, воспринимается работниками более значительно, нежели эту же сумму им выплатили, как надбавки к заработной плате в течение всего года, в таком случае премия потеряет свой основной смысл и будет расцениваться как простое повышение жалования. Для фирмы же, такой вид премии выгоден еще и тем, что в течение всего года деньги не отзываются из оборота, а следовательно, можно получить больший доход.
Наличие такого фактора, как возможность работникам самим выбирать график работы, учитывая свои индивидуальные особенности, положительно сказывается на производительности труда. Так доля сотрудников работающих в режиме суммированного рабочего дня в общей численности персонала, оказывает заметное влияние, как на производительность труда, так и на коэффициент текучести.
Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. Исходя из этого, предлагается ввести в практику гибкий график работы.
При этом гибкие рабочие часы означают, что работники могут выбирать время начала и окончания работы в пределах, устанавливаемых линейным руководителем. Так в зависимости от экономической активности в течение дня, недели и месяца работники, по согласованию с администрацией могут ежедневно выбирать время начала и окончания работы. При этом продолжительность рабочего дня переменная, с учетом того, что в месяце в общей сложности должно выйти 160 рабочих часов, для лиц на полной ставке, но не больше 200, так же должно учитываться время, устанавливаемое менеджером, обязательного присутствия всех работников.
Автором предлагается, в соответствии со спецификой работы (обязательное присутствие хотя бы одного работника в течение всего 12-24 часового рабочего дня), переменный день, так как он в большей мере отвечает специфике работы фирмы, позволяя освобождать персонал в периоды сезонного экономического спада, что в значительной мере позволяет сократить издержки на персонал.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
