При этом предстоит решать и еще одну серьезную проблему – повышения качества профессионального образования. Вопросы качества являются ключевыми в Болонском процессе и предусматривают не только соответствие результата образования поставленной цели, но и эффективное комплексное решение задач образования, воспитания и развитие будущего специалиста. Это напрямую корреспондируется с ранее высказанными положениями.
Что касается введения бакалавриата[23] и магистратуры[24], то вопрос, нужны ли бакалавры и магистры отрасли, на наш взгляд, праздный. Главное, какими знаниями и навыками они будут обладать и в каком функциональном диапазоне. В связи с этим предстоит обеспечить более четкую дифференциацию и преемственность образовательных программ среднего профессионального образования, которое остается в том же формате, и высшего – двух или трехуровнегого.
Перечень должностей, открытых для бакалавров, пока не разработан, однако существует мнение практиков (по данным пилотного опроса, проведенного в 2006 г.), что бакалавры смогут занимать все должности, требующие высшего образования, за исключением руководителя крупного подразделения и директора библиотеки (например, центральной региональной), а также научных и преподавательских в вузах.
Болонскую декларацию не следует рассматривать как навязывание чужой воли, она имеет под собой только добровольную основу. Но мы убеждены, что следование ее принципам - прекрасная возможность реформировать высшую школу с учетом требований практики и заимствования лучшего из европейской образовательной системы, о чем речь идет уже многие годы.
Однако подготовка дипломированных специалистов – это лишь начальный этап непрерывного образования. Значительная нагрузка по профессиональному развитию кадрового потенциала отрасли сегодня ложится на переподготовку и повышение квалификации. В современных условиях для многих тысяч работников библиотек - филологов, историков, социологов, программистов, специалистов сельского хозяйства, инженеров, медиков, военных – дополнительное библиотечное образование - главный, а часто и единственный шанс адаптироваться к новым реалиям жизни, новому профессиональному сообществу, гарантия социальной защиты и будущего служебного роста.
Кроме этого данные образовательные форматы – важный инструмент модернизации библиотечного дела в целом, площадка, где осваиваются, а зачастую и рождаются новые идеи, концепции, технологии, аккумулируется инновационный библиотечный опыт, а затем транслируется и внедряется в практику.
В последние годы в этой сфере непрерывного образования достигнуты определенные успехи и, в первую очередь благодаря созданной системе государственного заказа на профессиональную переподговкуи повышение квалификации по актуальным направлениям развития отрасли. В рамках госзаказа прошли обучение более 2000 руководителей и ведущих специалистов из 75 регионов России. Разработана и реализуется Концепция дополнительного профессионального библиотечного образования[25]. В 2003 г. было проведено заседание Коллегии Минкультуры, специально посвященное вопросам его совершенствования. На базе АПРИКТ был создан Федеральный координационный центр ДПО.[26]
Значительно активизировалась деятельность центральных региональных и муниципальных библиотек в сфере повышения квалификации кадров. В 2005 г. был организован Всероссийский конкурс на лучший образовательный проект среди муниципальных библиотек, показавший, насколько творчески решаются ими вопросы профессионального развития кадров.
Но проблемы остаются и главная среди них - почти полное отсутствие возможности профессиональной переподготовки для тех, кто не имеет библиотечного образования. В стране только 3 структуры (АПРИКТ, Учебный центр РГБ, Омский региональный инновационный центр) имеют сегодня право выдавать дипломы государственного образца по аккредитованным образовательным программам этой формы обучения. В результате за год профессиональную переподготовку проходят не более 50 человек, а нуждаются в ней сегодня около 12 тысяч работников библиотек.
Решение проблемы – открытие программ профессиональной переподготовки для библиотечных работников профильными вузами страны. Сегодня они подобные программы не реализуют.
Необходимо также добиваться, чтобы в консолидированном бюджете на культуру в части расходов на библиотеки выделялось не менее пяти процентов средств на переподготовку и повышение квалификации библиотечных кадров. Это требование записано в решении упомянутой выше Коллегии МК РФ и соответствует рекомендациям ИФЛА. Кстати, некоторым регионам вопрос финансовой поддержки непрерывного образования библиотекарей удается решить (например, Липецкая область, Краснодарский край).
В связи с этим следует подчеркнуть, что в современных условиях реформирования библиотечной системы, на центральные библиотеки регионов и, в первую очередь универсальные ложится еще большая ответственность за формирование и реализацию кадровой региональной политики.
Требуется сохранить и систему государственного заказа на переподготовку и повышение квалификации руководителей и ведущих специалистов отрасли, которая, в связи с реорганизацией системы управления культурой на федеральном уровне, стала сворачиваться. Упразднен год назад и Федеральный координационный центр ДПО, в результате чего приостановилась работа по созданию в рамках РБА института общественной профессиональной сертификации образовательных программ в сфере повышения квалификации библиотечных кадров.
Необходимо также проведение мониторинга образовательной среды и кадровой ситуации в библиотечном деле, создание единой информационно-ресурсной базы научно-методического сопровождения учебного процесса на разных его уровнях. В связи с этим создание под руководством МЦБС соответствующего контент-блока на информационно-образовательном Портале в сфере культуры и искусства позволит на принципиально новом уровне решать проблемы интерактивных коммуникаций и дистанционного обучения в отрасли.
Что касается кадровой политики в рамках конкретных библиотек, то ставка сегодня делается на молодых. Однако их немного – от 10 до 30 % общего библиотечного персонала. Удержать их в библиотеке не просто. Пути решения этой проблемы есть, и умные руководители их, как правило, находят. Среди них - снятие «уровниловки» в оплате труда, перспективы должностного роста, удовлетворение от выполняемых функциональных обязанностей, создание условий для реализации творческих амбиций, возможности для профессиональных контактов со своей возрастной категорией, получения новых знаний с учетом склонностей и интересов, различные формы социальной поддержки и защиты, гибкий рабочий график. Кстати, компьютеризация библиотечных процессов и Интернет-технологии тоже весьма привлекательны для молодежи.
В целом современная библиотека дает много возможностей молодым для раскрытия себя и самореализации, надо только умело выстраивать молодежную персонал-стратегию. Можно привести сотни примеров эффективной кадровой молодежной политики. Большие перспективы формирования новой трудовой мотивации, корпоративной морали, профессиональной социализации открывает и Всероссийский проект «Молодые в библиотечном деле», успешно реализуемый в последние годы.
Желательно также, чтобы руководители библиотек более творчески подходили к использованию Единого всероссийского классификатора должностей при решении кадровых вопросов.
В заключении, хочется еще раз подчеркнуть, что от решения кадровых проблем отрасли в первую очередь зависит будущее библиотек и их социальная востребованность в век электронных коммуникаций и общества знаний.[27]
Рациональное использование человеческих ресурсов является одним из основных факторов успешной деятельности организации. Главная функция руководителя при этом – объединение и сплочение персонала для эффективного выполнения кадровых задач.
При определении сущности системы управления персоналом в библиотеке обычно исходят из положения о том, что она должна регулировать процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, ориентирующейся на потребителя. Одновременно построение данной системы существенно отличается от аналогичных на промышленных и торговых предприятиях.
Условия вхождения в рыночную экономику потребовали изменений в системе управления персоналом, выдвинув принципиально новую модель его поведения, повышающую качество обслуживания посетителей и организационную культуру.
Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволит:
· проводить более глубокую аналитическую оценку труда работников;
· прогнозировать их развитие;
· создавать более эффективную систему материального стимулирования.
Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
· Правилах внутреннего распорядка
· Коллективном договоре.[28]
Кадровая политика – одно из направлений общего процесса управления библиотекой, предусматривающее:
- подбор и продвижение кадров;
- подготовку и непрерывное их обучение;
- расстановку работников в соответствии со сложившейся структурой библиотеки;
- анализ кадрового потенциала.
Руководитель библиотеки не может не учитывать индивидуальных черт, способностей, мотивов и стимулов каждого сотрудника. Анализ практики убедительно свидетельствует: успех там, где руководство опирается на сплоченный персонал и такую систему функционирования организации, которая стимулирует активную творческую позицию каждого сотрудника, его заинтересованность в развитии библиотеки в целом и, вместе с тем, сохраняет партнерские взаимоотношения в коллективе вне зависимости от занимаемой работниками должности.
Чаще всего кадровое планирование понимается как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на соответствующие должности в нужное время. Кадровое планирование трактуется и как процесс подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников:
· внутреннего – имеющиеся работники,
· внешнего – привлеченные работники, ставящий своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.
При осуществлении кадрового планирования библиотека преследует следующие цели:
· получить и удержать тех работников, в которых есть потребность;
· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
· предвидеть проблемы из–за возможного избытка или нехватки персонала.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
