2.                 По джерелах, на даних яких базується оцінка:

1) документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір), на підставі вивчення яких може бути дана оцінка з надійністю, як вважають фахівці, 0,2;

2) результати кадрових співбесід (інтерв'ю);

3) дані загального і спеціального тестування;

4) підсумки участі в дискусіях;

5) звіти про виконання виробничих завдань або поводження в спеціальних ситуаціях;

6) графологічна і фізіономічна експертизи;

7) астрологічні прогнози.

4. За критеріями, відповідно до яких відбуваються оцінка і вибір кращого або гіршого показника.

5. По суб'єктах (кандидат або працівник, що здійснює самооцінку; його колеги, керівники, підлеглі, члени оцінювальної комісії).

6. По ступені охоплення контингенту. Тут розрізняють його глобальну оцінку — у цілому і локальну, стосовну до групи осіб або окремій людині.

7. По періоду. Можна оцінювати людину не тільки за календарний термін, але і за час роботи в організації, підрозділі, даному посаді.

Основними принципами ефективної оцінки вважаються спрямованість на поліпшення роботи; ретельна підготовка; конфіденційність; усебічне неупереджене обговорення підсумків роботи (або іспиту), ділових і особистих якостей людини, перспектив на майбутнє; розумне сполучення похвали і критики; надійність і уніфікованість критеріїв, вірогідність методів.

Метод стандартних оцінок полягає в тому, що керівник заповнює спеціальну форму, характеризуючи кожен аспект роботи співробітника.

Метод анкет і порівняльних анкет у найпростішій формі ґрунтується на наборі питань і описів.

Метод змушеного вибору полягає в тім, що експерти вибирають найбільш придатну для працівника характеристику з заданого набору (наприклад: товариськість, досвід роботи, уміння планувати, організація особистої праці, спостережливостіта ін.)

Описовий метод припускає послідовну докладну характеристику достоїнств і недоліків працівника може комбінуватися з попереднім.

Метод вирішальної ситуації, використовується в основному при оцінці виконавців, ґрунтується на описах «правильного» «неправильного» поводження працівників у визначених ситуаціях, а потім розподілі їх у рубрики в залежності від характеру роботи.

Метод шкали спостереження за поведінкою також ґрунтується на оцінці у вирішальних ситуаціях, але припускає фіксацію того, скільки разів і яким чином людина поводилася в таких ситуаціях.

Метод шкали рейтингів поведінкових установок припускає заповнення анкети, що містить 6—10 найважливіших характеристик роботи, на основі оцінки поведінки при аналізі 5—6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює кваліфікацію працівника виходячи з цих характеристик і повідомляє його; підсумковий рейтинг. На основі цих оцінок робляться прогнози на майбутнє.

Оцінка методом комітетів полягає в тому, що робота людини обговорюється в групі.

Метод незалежних суддів являє собою оцінку людини особами, що з ним не знайомі (5—7 чоловік), на основі «перехресного допиту».

360-градусний метод оцінки полягає в тому, що співробітник оцінюється усіма, з ким контактує в процесі роботи. При цьому заповнюються загальна й особлива для кожного рівня експертів форми. Однак цей метод потенційно конфліктний.

Метод моделювання ситуації, частіше застосовується в оцінних центрах, дозволяє зробити оцінку більш обґрунтованої й об'єктивний. Він полягає в створенні штучних, але близьких до реальних умов роботи й управлінських ситуацій (підбір ділових паперів, інтерв'ювання, розробка проектів документів та ін.).

Метод групових дискусій припускає, что співробітнику доводиться брати участь в обговоренні проблеми і відстоювати свою точку зору в групі з 9-15 чоловік.

Часто оцінка співробітників проводиться в спеціальних «оцінних центрах».

Центри оцінки персоналу — спеціальні незалежні структури чи разові заходи, що організовуються в рамках фірм на комерційній основі. Вони залучають до роботи керівників, практиків і психологів, здатних виявити тонкості поведінки, що можуть не помітити сторонні

2. ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

2.1 Вихідні дані й постановка завдання

Підвищення освітленості на робочих місцях (заміна ламп накалювання на люмінесцентні), поліпшення роботи вентиляційних установок, застосування раціонального фарбування стін і встаткування в цеху металоконструкцій дозволили скоротити втрати робочого часу й непродуктивні витрати праці.

Оціните економічну ефективність проведених заходів, якщо відомо:

Таблиця 4

2.2 Оцінка економічної ефективності проведених заходів

1) Відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих (Эч), чол.

за рахунок скорочення втрат робочого часу і непродуктивних витрат праці:

Эч=(Ф2/Ф1-1)хЧ1, (8)

де Ф1 і Ф2 - фонд робочого часу в середньому на один працюючого до і після впровадження заходу, дні ;

Эч=(230/219-1)*227=11 (чол)

2) Приріст продуктивності праці (у відсотках) у результаті економії чисельності працівників розраховується по формулі:

П = Эч х 100/(Чср-Эч), (1)

де Эч - відносна економія (вивільнення) чисельності працюючих після впровадження заходу, чіл.;

Чср - розрахункова среднесписочная чисельність працюючих (обчислена на обсяг виробництва перспективного періоду по виробленню базисного періоду).

П=11*100/(227/13-11,4)=182 %

3) Річний економічний ефект (Эг) (економія приведених витрат) у карбованцях розраховується по формулі:

Эг = (С1 - С2) х В2 - Ен х Зед, (4)

де С1 і С2- собівартість одиниці продукції (робіт) до і після впровадження заходу (поточні витрати), руб.;

В2 - річний обсяг продукції (робіт) після впровадження заходу в натуральному вираженні ;

Ен - нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (величина , зворотна нормативного строку окупності Тн);

Зед - одноразові витрати, зв'язані з розробкою і впровадженням заходу , руб.

Нормативний коефіцієнт порівняльної економічної ефективності (Ен) кадрових заходів дорівнює 0,15, нормативний строк окупності (Тн) - 6,2 роки.

С1=В1/Ф1=2748,9/219=12,6

С2=В2/Ф2=2871,7/230=12,5

Эг=(12,6-12,5)* 2871,7-0,15*31=8897,62

4 )Строк окупності одноразових витрат (Тед) і зворотна йому величина - коефіцієнт ефективності (Е) визначаються по формулах:

Тед = Зед / (С1 - С2) х В2;(5)

Е = (С1-С2)хВ2/Зед=1/Тед.(6)

Тед=31/(12,6-12,5)* 2871,7=0,1

Е=(12,6-12,5)*2871,7/31=9,3

5) Приріст обсягу виробництва (Р), %:

Р = (В2 – В1) / В1 х 100 (14)

Р=(2871,7-2748,9)/2748,9*100=4,5

6)    Економія від зниження собівартості на умовно-постійних витратах (Эсу):

Эсу=Ух(В1-В2)/В1(18)або

Эсу = УхР/100(19)

де У - річна сума умовно-постійних витрат у собівартості продукції базисного періоду, руб.

Эсу=238,4*4,5/100=10,7

7) Економія від зниження питомих капіталовкладень у результаті кращого використання устаткування (Єку):

Эку = Ен х Фб х Р / 100(20),

де Фб - балансова вартість устаткування, на якому збільшився випуск продукції в результаті впровадження заходу , руб

Эку=7,1*150*4,5/100=47,9

ВИСНОВОК

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом — це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом. х Концепція управління персоналом — система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу.

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

1.                       Довгань Л.Є., Ситник Н.І.,Сімченко Н.О. Практикум з управління персоналом: Навчальний посібник. – К. : НТУУ „КПІ”, 2009. – 242 с.

2.                       Крушельницька О.В., Мельничук Д.П., Управління персоналом: Навчальний посібник.— К., «Кондор». — 2003.-296 с

3.                       Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.

4.                       Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006

5.                       Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.

6.                       Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.

7.                       Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.

8.                       Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.

9.                       Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.

10.                   Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5