4) снижение издержек производства;
5) ИТ-аутсорсинг;
6) ИТ-консалтинг;
7) услуги по системной интеграции и сервисной поддержке.
Цели по работе с сотрудниками:
1) денежное стимулирование;
2) усиление статуса компании;
3) обеспечение нормальных условий труда.
Цели по работе с клиентами:
Потребители:
1) увеличение сегмента постоянных клиентов;
2) улучшение качества продукции;
3) увеличение ассортимента продуктов и услуг.
Поставщики:
1) усиление контроля качества продукции;
2) усиление статуса компании на мировом рынке.
Конкуренты:
1) поддержание конкурентоспособности продукции;
2) увеличение доли рынка;
3) обеспечение лидирующих позиций;
4) внедрение новых технологий;
5) совершенствование материально-технической базы.
Организация как функция менеджмента
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.
Организовать значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.
Содержанием функции является приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности, а также подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.
Организационная структура определяет состав и соотношение различных уровней в организации производства, а также формы этой организации.
В силу того, что все три компании являются крупными компаниями с широким ассортиментом продукции и ведут свою деятельность в мировом масштабе, для них оптимальна дивизиональная структура управления. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. В присущей этим компаниям структуре национальный рынок рассматривается как региональное подразделение.
Приведённая ниже схема отражает общий план построения структур управления трёх компаний.
Использование дивизиональных структур позволяет компаниям уделять конкретному региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, и адаптироваться к изменяющимся условиям. Этот вид структуры ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (в данном случае: насыщение товарами конкретного регионального рынка). Однако он может вызвать противопоставление целей отделений общим целям развития компании; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; действие в рамках подразделений всех недостатков линейно-функциональных структур.
Контроль как функция менеджмента
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из ваднейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.
Выделяют следующие виды контроля:
1) предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
2) текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
3) заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Наиболее хорошо контроль качества продукции организован в ASUSTeK Computer Inc. Как определяет сама компания качество зарождается на стадии разработки. Контроль осуществляется на каждой стадии производства, но также в число компании входит огромное количество тестировщиков, дабы свести к минимуму возможные погрехи и создавать статус компании как производителя качественной продукции. Такой контроль затруднён для компаний Hewlett-Packard Co. и Acer Group.
Таким образом у ASUSTeK Computer Inc. есть все шансы в ближайшем будущем достичь лидирующих позиций. Это достаточно молодая компания, а судя по тому, как на данном этапе развивается Acer, то нельзя отрицать, что возможно такое развитие позиций. Для HP очень важно, чтобы их не постигла такая же участь как Dell. Пока в этой отрасли идёт сильная конкуренция, но не известно, к чему приведёт приближающийся кризис.
Мотивация как функция менеджмента
Мотивация - это особый вид управленческой деятельности, имеющий целью активизировать людей, работающих в организации, и побуждающий их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов организации. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.
Мотивацией для персонала Hewlett-Packard Co. является высокий статус компании на мировой арене. Поэтому очень важным для фирмы является сохранение своего статуса.
Acer Group выбирает для себя путь материального стимулирования.
ASUSTeK Computer Inc. создаёт для своего персонала особые условия труда: тёплый коллектив, возможность проявления инициативы.
Планирование как функция менеджмента
Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий (образа действий), методов достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование – это начальный этап управления, однако, оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
В зависимости от длительности планового периода выделяют следующие формы планирования: перспективное, или стратегическое (прогнозирование); среднесрочное; текущее (бюджетное, оперативное).
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Нашей задачей в работе является планирование новой стратегии фирмы в соответствии с её положением на мировом рынке и перспективами.
Все три компании занимают лидирующее положение на мировом рынке. Определим для них эталонные стратегии – это наиболее распространенные и выверенные практикой стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
Hewlett-Packard Co. в настоящее время является абсолютным лидером на рынке ноутбуков и ПК, занимает первое место по прибыльности среди IT-компаний. По моему мнению, этой фирме на данный момент нужно следовать стратегии концентрированного роста, а точнее стратегии развития рынка. По этой стратегии компании необходимо искать новые рынки сбыта для уже существующей продукции. Очень хорошим рынком для неё будет являться рынок России. В настоящее время эта компания абсолютно не уделяет внимания нашей стране. Однако если ей удастся завоевать наш рынок, то она сможет отвоевать огромную часть рынка сбыта у самого главного на данном этапе конкурента Acer.
Главной проблемой компании Acer Group сейчас является не всегда хорошее качество продукции поставщиков – комплектующих для сборки ПК и ноутбуков. Тогда этой компании следует выбрать для себя стратегию интегрированного роста, а точнее – стратегию обратной вертикальной интеграции. Эта стратегия направлена на рост фирмы за счёт приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков, а также контролем качества продукции. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
ASUSTeK Computer Inc. также необходимо следовать стратегии концентрированного роста, однако, эта стратегия уже будет относиться к усилению позиций на рынке. В этом случае фирма стремится сделать всё возможное, чтобы с данным продуктом на данном рынке усилить свои позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Размещено на
Страницы: 1, 2
