Рефераты. Использование оперограммы и функциограммы в оргпроектировании процессов

Трудоемкость - затраты живого труда на производство единицы продукции или единицы работ. Нормативная трудоемкость измеряется в нормо-часах. Фактическая трудоемкость продукции исчисляется делением затраченного рабочего времени на общий объем продукции в натуральных или стоимостных измерениях.

Трудоемкость – экономический показатель, характеризующий затраты рабочего времени на выполнение определенной работы. В контексте работы рассматривается операционная трудоемкость - затраты труда на выполнение отдельных технологических операций.

Затраты времени на выполнение отдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным, экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функция разбивается на управленческие процедуры и операции (действия), по которым составляются оперограммы. По каждой операции одним из известных методов рассчитывается ее трудоемкость (с учетом повторяемости или объема работы) в соответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов, отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц). Путем суммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходя из суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливается трудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнение каждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ в конкретном подразделении.

Для определения трудоемкости необходимо применять методы расчета трудоемкости конкретных видов работ, среди них важное место занимает разработанные типовые укрупненные нормы времени и другие документы по нормированию труда.

Нормирование труда в различных сферах производства изучается и совершенствуется продолжительный период времени.

Нормирование управленческой деятельности начало разрабатываться только в 70-х гг. 20-го в.), чему в значительной степени способствовало начало эры автоматизации управленческого труда. К нерешенным проблемам в данной области относится отсутствие комплексной системы методов и показателей нормирования управленческих работ. Известны разработки только по отдельным категориям служащих (специалисты и технические исполнители), поскольку до сих пор бытует мнение, что управленческая деятельность носит творческий характер и слабо формализуется. Однако во многих научных изданиях отмечается, что доля творческого труда в этой сфере значительно преувеличена. Только работу, связанную с руководством и выполнением заданий, требующих самостоятельных решений, можно охарактеризовать как творческую. Обычные управленческие процедуры (операции), для выполнения которых необходимо мастерство, внимание, способности, но выполняющиеся по заранее определенным правилам, не являются творческими, так как многие из них могут быть автоматизированы.

В связи с тем, что методика нормирования трудозатрат работников аппарата управления, в настоящее время отработана недостаточно, равномерное распределение заданий между подчиненными, обеспечение достаточной интенсивности загрузки, избежание авралов и создание условий для оперативного и качественного выполнения работ являются для руководителя трудными и ответственными задачами.

Одной из причин отставания в нормировании именно управленческого труда является распространенное мнение о том, что он носит преимущественно творческий характер. Это в принципе верно (хотя и не в одинаковой мере для разных категорий руководителей), однако, кроме творческих операций, работники аппарата выполняют значительный объем нетворческих, вспомогательно-технических, во многом повторяющихся операций. Значительная их часть приходится на обработку документной информации. Процесс управления характеризуется также определенным объемом формально-логических операций.

Подразделение трудозатрат на творческие, формально-логические и вспомогательно-технические операции в процессе выполнения основных видов работ аппарата управления различно у трех основных категорий работников — руководителей, специалистов и технических исполнителей. И это существенно влияет на возможность нормирования их труда.

Наибольшая доля творческих операций в общем объеме трудозатрат — у руководителей. Для этой категории работников аппарата применяются нормы управляемости, показывающие, каким числом подчиненных (в данных конкретных условиях) может руководить один руководитель.

Для нормирования труда специалистов аппарата, сочетающих в своей работе творческие, формально-логические и вспомогательно-технические операции в различных пропорциях, зависящих от многих факторов (в том числе, в частности, от цикличности выполняемых работ), применим метод аналогии и метод укрупненных нормативов численности.

Применяя метод аналогии, руководитель устанавливает время на выполнение предстоящих работ по аналогии со сроками, потребовавшимися ранее на выполнение подобных работ.

Норма численности показывает, сколько человек требуется для выполнения определенного вида работ (в соответствующих условиях, характеризуемых рядом косвенных показателей).

Метод укрупненных нормативов численности основан на косвенном измерении трудоемкости комплекса работ по каждой из функций управления. Эти нормативы определяются, как правило, одновременно с разработкой типовых структур управления. Данный метод нормирования используется главным образом для расчета численности специалистов и технических работников.

Однако следует учитывать, что этот метод позволяет только косвенно учитывать трудоемкость выполнения работ по данной конкретной функции управления и не дает возможности определить фактический объем и трудоемкость всех операций.

Метод укрупненных нормативов численности основан на использовании отчетных количественных показателей (численность рабочих, стоимость основных фондов). Нормативная численность управленческого персонала исчисляется относительно этих показателей. При изменении величины фактора изменяется и нормативная численность. Кроме того, он позволяет рассчитывать нормативную численность по каждой функции управления и тем самым определять разницу в трудоемкости работ по различным функциям.

Для отдельных групп специалистов аппарата (бухгалтеров, кассиров, информационных работников и др.) применимы нормы обслуживания, показывающие, какое число людей (или машин) может обслужить один работник. При однотипных, повторяющихся видах работ непродолжительной цикличности для специалистов аппарата целесообразно устанавливать нормы времени, показывающие, сколько времени должно быть отведено на выполнение определенного объема работы (например, на заполнение таких-то форм), или нормы выработки, показывающие, сколько работы должно быть произведено в единицу времени. Каждая составляющая оперограммы – важная обобщенная информация, необходимая для глубокого и более полного анализа протекающего процесса Таким образом, оперограммы позволяют: исследовать порядок движения и обработки документов, тщательно изучить процессы документооборота и разработать рекомендации по его рационализации; наглядно представить все множество операций, выявить параллельные пути движения информации и многократно повторяющиеся однотипные операции; получить количественные характеристики операций. Рассмотренная в приложении 1 оперограмма создания и обработки приказа в министерстве служит примером детального изучения соотношения операций и исполнителей в рамках указанного процесса. В результате последовательных и повторяющихся операций выстроенный график позволяет наглядно представить загруженность конкретных исполнителей в рамках указанного процесса. Оперограмма процесса проведения найма, отбора и приема персонала в банке (приложение 2) изображает порядок этого процесса в порядке выполнения конкретных операции определенными исполнителями. Она построена при фактическом анализе этапов этого процесса.


3. Функциограмма как модель функциональных структур


3.1 Функция как основа распределения обязанностей


Функция - сложное понятие, наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников. Так как функция - набор действий, это позволяет рассматривать процесс как частный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себя действия, являющиеся функциями. Эти понятия рассматриваются совместно. И иногда используются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом - последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная за отделом продаж - это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.

Функция (формальное определение) - это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом, в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих перед компанией

Возможны три варианта структурирования функций на предприятии:

• по объекту - объектно-ориентированный;

• по процессу - процессно-ориентированный;

• по операциям - операционно-ориентированный

Объектно-ориентированный подход заключается в том, что выделяются все функции, которые воздействуют на один и тот же объект, например, "заказ". При процессно-ориентированном подходе выделяются все функции, задействованные в процессе, например, "обработка заказа". При операционно-ориентированной структуре функций внимание сосредотачивается на виде операций, например, "корректировка".

Функциональная организация характеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктура и функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным (динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевой корпоративной установки.

Между иерархической организационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует тесная взаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники, находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностные инструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределение функций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, - в описании процессов, - устанавливается четкая последовательность действии конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.

При этом в функционально-ориентированной организации не существует ответственных за выполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управление концентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит к появлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессном управлении выделяются ответственные за процесс - так называемые, владельцы процесса.

Владелец процесса (руководитель процесса) - сотрудник компании, отвечающий за результат функционирования определенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть "своего" процесса.

В целях управления владелец процесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, в совокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемых работ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны на принимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационным технологиям, эксперты и консультанты. Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.

В чем же заключается моделирование функциональных структур в протекающем процессе?

Наиболее сложным участком работы при изучении и проектировании организационно-функциональной структуры аппарата управления является моделирование функциональной структуры.

Функции управления представляют собой специфический вид работ, характеризующийся соответствующим назначением, необходимой однородностью и повторяемостью. Они являются совокупностью действий или процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач или вопросов. Анализ и перестройка функциональной структуры аппарата управления проводится с использованием таких графических моделей, как функциограмма, график (карта) распределения ответственности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.