Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:
-поиск и формулирование стратегической цели.
-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.
Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.
Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.
Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.
Оперативный контроллинг.
Его лозунг можно сформулировать как – «Делать дело правильно»
Функции – достижения конкретных целей и решение задач
Показатели – результаты (прибыль, рентабельность, ликвидность..)
Временные рамки – относительно краткосрочный период.
Он охватывает все функциональные области с последующей интеграцией:
· Контроллинг оперативного маркетинга (исследования и продвижение) – контроль результатов – эффективность работы на сегментах (объект контроллинга – перевод в прямые затраты), эффективность маркетинговых мероприятия / затрат на них
· Контроллинг логистики – поставки, оценка эффективности закупок / затраты на закупки, логистический анализ производства и т.п.
· Финансовый контроллинг – поддержание рентабельности и ликвидности предприятия, сбалансированной структуры капитала, план-баланс и потоков по видам деятельности, текущий (средне и краткосрочный) бюджет, объединяющий (интеграционный) по видам деятельности и выплат-платежей, поддержание ликвидных резервов для ликвидации дефицита (коэффициенты ликвидности и т.п.)
· Контроллинг инвестиций – проект контроллинг, т.е. оценка и оперативное управление инвестиционными проектами
Инструменты, применяемые при оперативном контроллинге:
· АВС-анализ
· XYZ – анализ
· Анализ по точке безубыточности,
· Метод расчета сумм покрытия,
· Финансовый анализ
· Факторный анализ
Оперативный управленческий учет и контроль – система выбранных показателей должна предоставлять менеджерам информацию о том, как идет продвижение к намеченным целям. Кроме того, система должна предупреждать об выявленных проблемах – препятствиях на пути этого продвижения и сигнализировать об ухудшении ситуации
Взаимодействие стратегического (а) и оперативного (б) контроллинга – может быть символически представлено, как зубчатая передача:
а) Путь наверх – поиск и выбор пути развития
б) Путь вниз – реализация плана
Таблица 1 дает сводную картину отличий двух видов контроллинга:
Таблица 1
Признаки
Стратегический
Оперативный
Организационная иерархия
Высшее руководство
Все уровни с упором на средний
Неопределенность
Существенно выше
Меньше
Вид проблем
Проблемы слабо структурированы
Относительно хорошо структурированы
Горизонт
Долгосрочные и среднесрочные аспекты
Среднесрочные и краткосрочные аспекты
Информация
В основном из внешней среды
В основном внутри предприятия
Альтернативы
Широкий спектр
Спектр ограничен
Охват
Концентрация на отдельных важных позициях
Все функциональные области с последующей интеграцией
Детализация
Невысокая
Относительно большая
Индикаторы
Потенциалы успеха
Эффективность и риски: прибыль, рентабельность, ликвидность и т.п.
Системы показателей оценки деятельности предприятия в контроллинге должны отражать результативность деятельности и быть ориентированы на прогнозирование будущей деятельности и принятие решений
Среди финансовых показателей в контроллинге различают показатели:
1.Логико–дедуктивные:
· Дюпон
· Pyramid Structure of Ratios
· ZWEI и т.п.
2.Эмпирико–индуктивные – например, раннего прогнозирования возможной неплатежеспособности предприятий (Бивер, Альтман, Camel –для банков).
1.3 КОНТРОЛЛИНГ КАК МЕТОДИКА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Общеизвестно, что в зависимости от решаемых задач предприятие может быть рассмотрено с различных точек зрения, например:
· Как система движения товарно-материальных ресурсов;
· Как социально-технологическая система;
· Как система движения финансов и т.д.
Естественно, каждая точка зрения рождает свой способ учета и управления на предприятии.
Основные этапы работ по постановке системы контроллинга
Диагностика
Типичными проблемами, с которыми сталкивается большинство предприятий, являются:
· Отсутствие "прозрачности" системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их экономически оправданную величину;
· Недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности компании;
· Низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компании в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);
· Несовершенство (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой отчетности;
· Недостаточно высокая финансовая дисциплина линейных подразделений;
· Недостаточная эффективность и несистематичность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
· Недостаточная отлаженность системы первичного документооборота.
Анализ эффективности существующих систем, методик и процедур
Система учета затрат - исследование возможности управления затратами с целью повышения прибыльности компании.
Организация учета - изучение соответствия системы требованиям подготовки внешней и внутренней отчетности, оперативности и достоверности используемой информации, необходимого уровня аналитики.
Система планирования доходов, расходов и финансовых потоков - оценка ее эффективности с точки зрения контролируемости, обеспечения ресурсами, подготовки планов и т.п.
Результат: определение проблем и их взаимосвязи ("дерево проблем") по каждому из направлений.
Разработка предложений и рекомендаций:
На основе проведенных исследований разрабатываются следующие документы:
1.1. Рекомендации по выделению внутри компании Центров финансового учета,
основных принципов их функционирования (полномочия, ответственность, система стимулирования), а также необходимых изменений в организационно-функциональной структуре.
1.2. Концепция развития систем учета затрат и определения финансовых результатов, планирования доходов, расходов и финансовых потоков.
1.3. Варианты предложений по совершенствованию корпоративной системы учета (включая конфигурацию и параметры Информационной системы) и их обоснование.
1.4. Развернутый план мероприятий по внедрению предложенных рекомендаций, развитию информационной системы и корпоративной системы учета (на следующие этапы работы).
1.5. Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.
Все предложения и рекомендации должны представляются в отчете с учетом ожидаемых организационных изменений в компании.
Проектирование организационно-функциональной структуры
Oрганизационно-функциональная структура компании - распределение бизнес-процессов между рабочими местами, подразделениями компании, образующее структуру подразделений компании (с учетом их задач, иерархической подчиненности).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10