- разработка предложений о мерах по преодолению сопротивления персонала организации на фазе внедрения;
- разработка предложений о мерах по привлечению «пассивных» членов организации;
- разработка предложений о способах использования «активных» сотрудников организации;
- разработка предложений о возможности использования различных организационных форм.
В пятом этапе можно выделить следующие действия:
- оценка результатов исследования;
- подготовка отчетов об исследовании.
Вопросы и задания по теме:
управленческое консультирование
Что собою представляет исследование систем управления (ИСУ)?
Что такое управленческое консультирование (УК)? Как взаимосвязаны ИСУ и УК?
Что собою представляет процесс исследования состояния организации (УК).
Какие разновидности УК вам известны?
С помощью каких мер можно повысить уровень административной независимости внутреннего консультанта?
Существовало ли профессиональное управленческое консультирование в нашей стране в советский период?
Тема 2. Подготовка исследования
Существует три типовых варианта установления взаимоотношений между консультантом (исследователем) и руководством организации-клиента.
По инициативе консультанта. Исследователь сам «выискивает» организацию, которой необходимы его услуги. Часто консультанты имеют банк данных о потенциальных клиентах.
По инициативе клиента. Клиент «выходит» на консультанта, ориентируясь на рекламу, справочники консультантов, публикации консультанта, советы коллег-руководителей.
По инициативе «третьих» организаций. Исследование может быть «заказано» органами государственной власти, кредиторами и т.д.
После того, как установлены взаимоотношения между консультантом (исследователем) и клиентом, возможно заключение контракта. Но достаточно часто до контракта проводится предварительное диагностическое исследование. Предварительный диагноз носит краткосрочный, поверхностный характер. Исследователь должен получить первичные сведения об организации-клиенте (или потенциальном клиенте). Чаще всего исследователь (консультант) собирает информацию о профиле организации, ее структуре, степени эффективности деятельности, основных связях этой организации с внешней средой, тенденциях развития производства, сбыта, финансового состояния, взаимоотношений с внешней средой. Источниками информации для исследователя чаще всего бывают сами руководители организации-клиента, документы клиента, документы организаций, которые взаимодействовали с клиентом, опубликованные материалы о клиенте.
На основе полученной информации консультант разрабатывает предложения для клиента. Рекомендуется, чтобы предложения для клиента состояли из четырёх разделов.
1. Технический раздел.
В этой части «Предложений» консультант формулирует гипотезы о проблемах организации-клиента. Формулируются цели предстоящего (предполагаемого) исследования. Консультант объясняет - какие мероприятия необходимо осуществить для того, чтобы достичь целей, проверить выдвинутые гипотезы. Даются разъяснения об уровне отвлечения персонала организации-клиента от основной деятельности в период исследования (в человеко-часах). Консультант объясняет- каким образом клиент сможет контролировать ход исследования? Когда будет предоставлен окончательный отчёт об исследовании и когда будут представлены промежуточные отчёты? Сколько времени займёт всё исследование и отдельные его этапы? Какие материально-технические ресурсы необходимы на время исследования?
2. Финансовый раздел.
В этой части предложений для клиента консультант (исследователь) делает следующие объяснения. Сколько денег необходимо на всё исследование с разбивкой по этапам? На какое вознаграждение рассчитывает консультант в случае удачного завершения его работы? Сколько финансовых средств необходимо предусмотреть на случай непредвиденного развития событий (резервные деньги)?
3. Раздел комплектования штатов.
Консультант объясняет - кто из сотрудников консультативной фирмы будет проводить исследовательские работы? Каков профиль каждого из специалистов?
4. Раздел квалификации консультанта.
Приводятся сведения о консультантах-специалистах: образование, стаж работы, участие в предыдущих исследованиях, рекомендации от предыдущих клиентов.
Предложения для клиента должны быть:
- простыми, ясными, понятными:
- конкретными;
Но эти предложения не должны быть слишком подробными, детальными. Исследователь должен учитывать то, что соглашения о проведении исследования ещё нет. А потому чрезмерное рвение может быть во вред консультанту.
Консультанту необходимо тщательным образом проработать письменный вариант предложений на тот случай, если непосредственной встречи с руководством организации-клиента не будет. В предложениях обязательно необходимо оговорить «срок выбора» – обозначит промежуток времени, когда консультант будет ожидать реакции клиента.
Последствием предварительного диагноза являются также «секретные заметки». Это те сведения, которые есть у консультанта, но которые он не доводит до клиента. И из-за предосторожности. И потому, что этот материал ещё сырой. И он может быть использован, если исследование будет иметь продолжение. В некоторых консультативных фирмах существует разделение труда в процессе исследования. Часть сотрудников проводит предварительный диагноз (разведку), а затем покидает организацию, для того чтобы выполнять свои задачи в другой организации. На смену «разведчикам» приходят специалисты, проводящие долговременное и детальное обследование. Вот этой (второй) группе работников консультативной фирмы и нужны «секретные заметки».
Если предложения консультанта устраивают клиента, то оформляется контракт. Используются устная, письменная форма контракта. А также такая форма контракта как «письмо-договор». Консультант и клиент в таком случае обмениваются предложениями, согласуют свои интересы на период исследования. И вся совокупность предложений обеих сторон становится юридической основой будущего сотрудничества.
По своему содержанию план исследования состояния организации-клиента в основном совпадает с содержанием согласованных предложений для клиента (гипотезы, цели, перечень мероприятий, время, материальные ресурсы, финансовые ресурсы и т.д.) Отличие состоит только в том, что план исследования имеет утвердительную и утверждённую форму.
Вопросы и задания по теме
1.Проведите предварительное диагностическое исследование известной Вам организации.
2.Охарактеризуйте основные варианты установления отношений консультанта и клиента.
3.В чем особенности предварительного диагностического исследования?
4.Из каких источников чаще всего получают информацию в период предварительного диагноза?
5.Какие документы появляются по результатам предварительного диагноза?
6.Что собою представляют предложения клиенту по результатам предварительного диагноза?
7.Каким правилам рекомендуется следовать при подготовке и представлении предложений?
8.Какие разновидности контракта на консультировании используются чаще всего? Каково содержание стандартного письменного контракта на консультирование?
9.Что собою представляют «секретные заметки», зачем они необходимы?
10.Каково содержание плана основного диагностического исследования?
Тема 3. Диагноз: сбор информации
Основное диагностическое исследование отличается от предварительного диагноза тем, что на него затрачивается больше времени и собирается детальная информация о состоянии организации-клиента. Прежде чем начать непосредственный сбор сведений, необходимо четко представить - какого рода информация необходима исследователю. Может быть потрачено много времени и сил на сбор несущественной информации. Будут потрачены время и средства на сбор и изучение информации. А в конечном итоге выяснится, что большая часть собранных сведений представляет собою «информационный мусор». Чтобы повысить КПД в период сбора информации, рекомендуется осуществлять сбор информации о состоянии объекта (организации-клиента) по следующим основным направлениям:
1.Что собою представляет главная проблема организации-клиента? В рамках этого направления необходимо собирать сведения о сущности и содержании основной проблемы, «пространстве», «времени» главной проблемы, «цене» её, «истинных клиентах». Под «пространством» главной проблемы исследуемой организации подразумевается масштаб её распространённости. Главная проблема может охватывать всю организацию либо её отдельные элементы.
2. .Какие периферийные проблемы существуют в организации? Как они связаны с главной проблемой?
4.Каковы причины главной проблемы организации?
5. С помощью каких мер можно преодолеть (разрешить) основную проблему организации-клиента?
6. В какой степени организация-клиент способна решать основную проблему? А именно, есть ли у организации:
- необходимый объём ресурсов;
- желание преодолеть проблему;
- воля для действий по преодолению проблемы.
В период исследования главными источниками информации являются:
- «записи» (аудио, видео, компьютерные данные, печатная продукция);
- «память» (тех лиц, которые имеют определенную осведомленность о работе организации-клиента);
- «текущие обстоятельства и события» (то есть то, что происходит в настоящее время).
Источники информации взаимодополняют друг друга.
Исследователь может использовать различные методы сбора информации. Перечислим те методы, которые применяются чаще всего:
Чаще всего именно с изучения документов и начинает свою деятельность консультант. Информация из этого источника в большинстве случаев воспринимается как наиболее достоверная. Но очень часто сведения, содержащиеся в отчетах, характеристиках, планах, программах, инструкциях и т.п. искаженно отражают объективную реальность. А потому сведения из документов (как и из других источников) требуют критического отношения и перепроверки. Изучение документов может осуществляться в следующей последовательности.
1. Выделение круга источников, которые могут содержать нужную информацию.
2. Поверхностный просмотр этих источников.
3. Ранжирование источников.
4. Поверхностный осмотр источника, который избран для изучения как №1. Выявление тех частей документа, где содержатся значимые сведения.
5. Внимательное изучение намеченных фрагментов документа.
6. Фиксирование на любом носителе «извлечённых» сведений.
С помощью этого метода можно получить уникальную информацию о стиле управления, характерном данной организации, микроклимате в организации, уровне авторитета того или иного работника и т.п. С помощью этого метода можно получить так называемую «рассеянную информацию». Метод наблюдения имеет существенный недостаток. Он состоит в том, что наблюдение легко выявляемо. И тогда люди, за которыми ведется наблюдение, перестают вести себя естественным образом. Это означает, что консультант тогда не сможет получить достоверную информацию. На семинарском занятии необходимо обсудить меры по нейтрализации этого затруднения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
