ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ
ИНЖЕНЕРНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
КАФЕДРА «МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ»
«Инновационные аспекты управленческого консультирования»
Методические указания к практическим занятиям
для специальности 080507 «Менеджмент организации»
Набережные Челны
2010 г.
УДК 339.138
Инновационные аспекты управленческого консультирования. Методические указания к практическим занятиям для специальности 080507 «Менеджмент организации», 080504 «Государственное и муниципальное управление» / Составитель – Андриевский А.А. – Набережные Челны, ИНЭКА , 2010. – 40 с.
Рецензент: д.э.н., проф. Тёмный Ю.В.
Печатается в соответствии с решением научно-методического совета Камской государственной инженерно-экономической академии.
© Андриевский А.А.
© Камская государственная
инженерно-экономическая академия, 2010.
Методические указания по дисциплине «Инновационные аспекты управленческого консультирования» разработаны на основе Государственного образовательного стандарта, методических разработок, подготовленных и использующихся в ГУУ им. С. Орджоникидзе (г. Москва). Основная особенность данных методических указаний состоит в том, что изучение материала происходит на основе изучения способов и приёмов исследования состояния организации, которые применяют специалисты по управленческому консультированию.
Методические указания должны помочь студентам ознакомиться с основными понятиями курса «Исследование систем управления». Кроме того, студентам будет предложено ответить на ряд вопросов и выполнить ряд заданий. Это позволит не только познакомиться с данным видом деятельности, но и получить определенные практические навыки. Прежде всего, это навыки сбора информации, анализа собранной информации, разработки предложений, систематизации, сравнения предложений.
Тема 1. Сущность и разновидности управленческого консультирования
Нам необходимо разобраться в том, что имеется в виду под исследованием систем управления (ИСУ) и дать определенные понятия ИСУ. Это можно сделать разными способами. Мы используем аналитико-синтетический метод. Дадим определение исходных понятий: «исследование», «система», «управление», система управления». Под «исследованием» имеется в виду деятельность по изучению определенного объекта с целью получения либо нового, либо более точного, полного знания о нём. «Система» - это совокупность элементов, устойчивым образом связанных друг с другом и отличающихся от внешней среды. «Управление»- это вид деятельности по согласованию усилий членов организации в процессе достижения целей. Таким образом, «система управления»- это совокупность элементов организации, которая обеспечивает координацию усилий членов организации. В конечном итоге мы можем дать такое определение понятия «исследование систем управления». ИСУ - это вид деятельности по изучению организации, с целью выявления проблем, для того, чтобы впоследствии осуществить деятельность по преодолению этих проблем.
Обратим внимание на ряд особенностей этого определения. Чтобы получить представление о состоянии системы управления в организации, необходимо изучать всю организацию. Судить о системе управления возможно исходя из того, в какой степени согласованно действуют работники организации. Те, кто занимается производством, сбытом, транспортировкой, хранением, вспомогательными работами. И не коим образом нельзя судить об эффективности управленческой деятельности на основе изучения усилий руководителей.
Система управления организацией не сводится к деятельности руководителей. Система управления организацией включает в себя: «целевое управленческое воздействие», «организационный порядок», «самоорганизацию». Более подробно об этом можно прочесть в книге Пригожина А.И. «Современная социология организации», а также в методических указаниях по дисциплине «Теория организации».
Чтобы изучить систему управления организации необходимо исследовать работу руководителей, «результаты живого управленческого труда», индивидуальные действия персонала организации по достижению индивидуальных целей. А это и есть вся организация.
Другая особенность. При исследовании системы управления необходимо не просто собирать и обобщать сведения об организации. Необходимо выявлять проблемы. Проблемы - это процессы и явления, которые создают помехи для деятельности организации. Проблемы создают препятствия для согласованности усилий членов организации. Минимизация проблем - вот чего хотел бы добиться субъект исследования системы управления.
Чаще всего субъектами исследовательской деятельности являются руководители организации и специалисты по управленческому консультированию. Руководителю исследование необходимо для того, чтобы усовершенствовать работу организации.
Другим субъектом исследования системы управления организации являются специалисты по управленческому консультированию. Мы будем знакомиться с опытом исследования систем управления через посредство изучения деятельности консультантов. Управленческое консультирование можно определить как деятельность по оказанию услуг тем лицам в организации, которые принимают основные решения. Для того, чтобы можно было давать советы руководителям организации, необходимо эту организацию изучить. Дадим краткую характеристику управленческого консультирования как вида деятельности.
Данный вид деятельности является высоко востребованным в условиях индустриального общества. Руководители организации в нарастающих масштабах сталкиваются с необходимостью получить советы со стороны консультантов разного профиля. Главной причиной этого является рост уровня нестабильности внешней среды. Наиболее распространёнными причинами обращения к услугам консультантов является:
·возникновение проблем, с которыми руководители не в состоянии справиться;
·желание руководителей не допустить возникновения в организации серьёзных проблем.
Существует внешняя и внутренняя разновидности управленческого консультирования. Под «внутренним» консультированием имеется в виду консультативная деятельность тех лиц, которые являются штатными сотрудниками исследуемой организации. «Внешняя» разновидность управленческого консультирования существует в том случае, если консультант не является работником исследуемой организации.
Внутреннее консультирование имеет ряд преимуществ перед внешним консультированием.
Внутреннее консультирование дешевле услуг внешнего консультанта на 15-20 %.
Консультант тратит меньше времени на установление рабочих взаимоотношений с персоналом исследуемой организации.
Существует высокий уровень защищённости исследуемой организации от утечки информации.
Но у внутренней разновидности управленческого консультирования есть ряд существенных недостатков.
Внутренний консультант имеет более узкий профессиональный кругозор в сравнении с внешним консультантом.
Внутренний консультант является административно зависимым. А это неблагоприятно сказывается на объективности исследования.
А.И. Пригожин считает, что существует управленческое консультирование «первой и второй волны». Управленческое консультирование «первой волны» было наиболее популярно до средины двадцатого столетия. Консультативной деятельностью в это время занимались, преимущественно, преуспевавшие в прошлом руководители, уже отошедшие от дел. К ним обращались за советом в ситуациях, затруднительных для руководства каких-то организаций. Консультанты давали советы, опираясь на свой опыт предшествовавшей деятельности.
Схема их действий была примерно такой. Они осуществляли краткосрочное исследование организации-клиента, выявляли проблемы. Затем сопоставляли результаты экспресс-исследования с имеющимся у них опытом управленческой деятельности.
Если обнаруживалось пересечение проблематики организации-клиента и управленческого опыта консультанта, давались рекомендации руководству исследуемой организации. «Мол, в подобной ситуации, тогда-то я поступил следующим образом. Результат был таким-то. Но решать вам.»
Управленческое консультирование «второй волны» возникло в средине двадцатого века. Рост уровня нестабильности внешней среды организаций поставил под сомнение полезность управленческого консультирования «первой волны». Высокие темпы научно-технического прогресса, интернационализация экономической деятельности и ряд других процессов привели к обесцениванию прошлого опыта консультантов-управленцев. Новые обстоятельства в малой степени были похожи на то, что было в прошлом. Советы консультантов «первой волны» стали бесполезны, а иногда и вредны.
Но потребность в консультировании не сократилась, а возросла. Возникла новая разновидность управленческого консультирования («вторая волна»). Консультантами становились люди без опыта управленческой деятельности. Но с обширными знаниями. С высокой способностью к организации исследовательской деятельности. Значительную часть работы по изучению состояния организации проводят сотрудники организации-клиента. Ведь именно они наилучшим образом знают её состояние. Консультант должен обеспечить руководство этим процессом «само исследования». Тратится больше времени на сам процесс исследования в сравнении с вариантом управленческого консультирования «первой волны».
Существует индивидуальное и «групповое» (в составе консультативных фирм) управленческое консультирование. Под «профессиональным» управленческим консультированием имеется в виду деятельность тех лиц, для которых консультирование является основным источником средств существования. Под «непрофессиональным» имеется в виду консультативная деятельность тех, у кого есть иной основной источник средств существования (преподаватели, учёные, руководители).
Процесс исследования состояния организации (управленческого консультирования) может быть разделен на несколько этапов:
1.Подготовка исследования.
2.Проведение диагностического исследования.
3. «Планирование действий».
4.Внедрение разработанных предложений.
5.Завершения исследования.
Период подготовки исследования включает в себя:
а) установление взаимоотношений между консультантом (исследователем) и клиентом (руководством исследуемой организации);
б) проведение предварительного диагноза организации-клиента (объекта исследования);
в) разработка и представление предложений для клиента по результатам предварительного диагноза;
г) заключение контракта между исследователем и руководством организации-клиента;
д) подготовка плана дальнейшего исследования.
В состав второго этапа («диагноз») входят следующие действия:
а) сбор информации о состоянии организации;
б) изучение собранной информации.
Третий этап («планирование действий») имеет следующий состав:
- разработка предложений о том, с помощью каких мер, можно преодолеть затруднения организации-клиента;
- систематизация предложений;
- разработка плана внедрения предложений.
Внедрение как этап исследования предполагает следующие действия консультанта:
- корректировка ранее подготовленного плана внедрения;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
