• контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

• бюджетный контроль (контроль над затратами подразде­лений предприятия путем разработки бюджетов).

ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;

• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнару­жения проблем.

ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фак­тических значений от плановых, анализ причин этих от­клонений).

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся си­туации, а также будущих возможностей и опасностей кон­троллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтерна­тивы с точки зрения достижения целей предприятия.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри­ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле­дующих функций:

•                    координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

•                    информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

•                    создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;

•                    обеспечение рациональности управленческого процесса.

Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контрол­линг должен заботиться о создании информационной системы, помо­гающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде опре­деленного годового показателя. Подобного рода количественная ин­формация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой кон­троллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для по­иска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разра­ботан механизм реагирования на отклонения фактических результа­тов от плановых показателей.

Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затра­тами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.

Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять пра­вильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе­ме, основанной на группировке затрат в зави­симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ­водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

Такая группировка издержек предприятия требует существен­ного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо прини­мать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации.

Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.

Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем.

В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить при­чины отклонений фактических расходов от нормативных, свое­временно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство эко­номического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого ис­кусства.

Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объе­диняющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целост­ный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоя­щем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Одна из важнейших задач контроллинга – управление при­былью предприятия, поэтому в фокусе внимания контрол­линга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии кон­троллинга).

В рамках системы контроллинга информация аккумулирует­ся и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения.

Существуют четыре вида центров ответственности:

- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат;

- центр выручки – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию;

- центр прибыли – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из несколь­ких центров затрат. Например, предприятие, входящее в со­став объединения, в свою очередь, состоит из цехов и под­разделений. Примером может служить одиночное предпри­ятие в составе объединения;

- центр инвестиций – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, пред­приятие в составе объединения.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом.

3. Самоконтроль менеджера

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.

Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам самоконтроля.

Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:

·                   качество управленческих решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и эффективность деятельности;

Страницы: 1, 2, 3, 4