3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.

6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.

Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.

Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или – принцип «делай правильно с первого раза».

Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:

•                    анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;

•                    разработки политики и целей организации в области качества;

•                    выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;

•                    выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;

•                    определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;

•                    применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;

•                    анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;

•                    организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.

2. Контроллинг

Для понимания сущности контроллинга рассмотрим ситуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами контроллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при переходе от плановой экономики к рыночной.

Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия – 40 у.е. Оптовая цена одного изделия – 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий. Какую прибыль получило предприятие?

Плановую:   5000 х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е.

Или фактическую:  3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е.

Избегать подобных результатов помогает контроллинг.

Слово контроллинг произошло от английского to control «контролировать, управлять», которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Велико­британии и США укоренился термин управленческий учет (managerial accounting, management accounting), хотя работ­ников, в чьи должностные обязанности входит ведение управлен­ческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин контроллинг более ин­формационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и стратегических целей организации.

Контроллинг включает в себя установление цели предпри­ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от­клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Он осуществляет информационное обеспечение процесса при­нятия решений в целях оптимального использования имею­щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани­рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в дея­тельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.

Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.

ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, кор­ректно ли построено дерево целей предприятия, не про­тиворечат ли разные цели друг другу, насколько адек­ватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обос­нованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

• контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

Страницы: 1, 2, 3, 4