2) оценка текущей стратегии конкурентов,
обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и
углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. (2,272)
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы. Портер предлагает четыре простых вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? 2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? 3. В чем уязвимость конкурента? 4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству,
роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию, ниже, в таблице, приведен образец такого перечня.
|Факторы |Взвешивание фактораа |Воздействие | | | |фактораб | |Экономические |+1х+20 |=+20 | |Политические |+2х-10 |=-20 | |Рыночные |+1х-20 |=-20 | |Технологически|+4х+30 |=+120 | |е |+1х-20 |=-20 | |Конкурентные |+3х-30 |=-90 | |Международные |+4х+10 |=+10 | |Социальные | | |
а Взвешивание от +5 (очень положительный вес) через 0 (нейтральный) к -5 (очень отрицательный вес).
б Воздействие: +50 или больше (сильное воздействие, возможность) через О (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 или меньше (сильное воздействие, серьезная опасность). Наибольшие возможности данной организации обеспечиваются ее технологической мощью, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм. (2,273)
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
2.2 Планирование в маркетинговой деятельности по исследованию К. Науаф В условиях централизации планомерность и плановость являются не столько рычагом экономического воздействия, сколько директивно-распорядительным инструментом формирования экономической деятельности всех элементов социально-экономической системы в рамках жестких ограничений. Переход на рыночные отношения сопровождается разгосударствлением и приватизацией собственности, что неизбежно приводит к появлению новых юридических лиц - субъектов собственности, а значит, и новых экономических структур. В таких условиях значимость функции планирования еще более возрастет, хотя характер, цели, формы и методы планирования видоизменяются в соответствии с его реальным предназначением. Дело в том, что плановость (планомерность) нужно понимать как объективно необходимую форму управления экономическими процессами, поскольку постановка цели и пути ее достижения определяются сознательно. Также сознательно поддерживается необходимое соотношение затрат ресурсов, движения продукта и стоимости. Но экономическая категория плановости не адекватна формам ее реализации. А под плановостью чаще всего понимается именно организационная система в виде централизованной разработки и реализации плана как свода директивных заданий. На основе подобной подмены понятий в настоящее время наблюдается нигилистическое отношение к плановости вообще, необходимости глубокого изучения этого метода. В то же - время практика промышленно развитых стран показывает, что системы стратегического планирования решают проблемы не только на уровне макроэкономической устойчивости и целевых программ государственного значения, но и не менее важные для обеспечения стабильного поступательного развития корпорации в условиях неустойчивости и рискованности рыночной среды. До конца 60-х годов понятие «стратегическое планирование» подразумевало определение перспективных направлений развития фирм. В это время практически не проводилось границ между понятиями стратегического и долгосрочного планирования. Такой подход во многом определялся сложившимся характером производственно- хозяйственной деятельности фирм, преобладанием однотипных товаров, четкими границами определенных рынков, их однородностью. Использовались в основном экстраполяционные методы, долгосрочные цели определялись в виде количественных показателей увеличения объема производства. Планирование носило характер финансового или бюджетного, и цикл его составлял, как правило, 1 год. При таком планировании «проваливался» «стратегический акцент», при этом в расчет не брались возможные изменения внешней экономической среды. С середины 60-х годов в результате НТР происходит усиление конкурентной борьбы, нестабильности экономики. Возникновение новых отраслей на основе новых технологий, резкая дифференциация производства, изменение структуры промышленности кардинально расширили и изменили рамки рынков сбыта. Резкое увеличение скорости изменений условий хозяйствования потребовало переноса акцента на анализ внешней среды и маркетинг. Отделы сбыта преобразуются в отделы маркетинга. Преобладающей формой организации крупных корпораций становится структура, включающая центры прибыли, получившие большую самостоятельность, как в оперативной работе, так и в определении количественных и временных параметров плана. Стратегическое планирование, построенное на принципах управления по центрам прибыли, получило название «хозяйственное» (3,5). К концу 70-х годов изменение условий хозяйствования выявило слабости «хозяйственного» планирования, возникла потребность в интеграции независимых планов развития подразделений на уровне единой долгосрочной концепции 2 стратегии, которая определила общие цели фирмы, приоритеты в распределении инвестиционных ресурсов, главные направления развития производственно- хозяйственной деятельности. Сложившаяся к концу 70-х и получившая распространение в начале 80-х годов система внутрифирменного управления на базе такой концепции получила название «стратегическое планирование». В этой системе нашли свое отражение принципы управления промышленной компании. Среди таких принципов следует отметить, прежде всего, непрерывный мониторинг (сканирование) тенденций развития мирового хозяйства. Сканирование производится по трем основным направлениям: - экономическое сканирование - анализ и оценка динамики макроэкономических показателей, экономической ситуации в отрасли конкурентов, положения на финансовом рынке: техническое сканирование - анализ и оценка изменений в ходе научно-технической конкуренции, появления принципиальных новшеств: нетрадиционное использование известных технологий; - политическое сканирование (имеющее особое значение для транснациональных корпораций) - оценка обшей политической ситуации, стабильности правительств, а также политического риска вложений в данный регион, системы государственного регулирования экономики. Сканирование предполагает сбор информации, оценку и прогноз значимости для корпорации важнейших изменений во внешней социально-экономической и технологической среде в целях подготовки стратегических решений на высших эшелонах управления. В качестве второго общего принципа стратегического планирования следует выделить селективность выбора рыночных сегментов при ориентации на глобализацию хозяйственных связей. Селективность стратегического планирования связана с выделением определенных стратегических зон хозяйствования - отдельных сегментов мирового рынка. Критерии выбора зон хозяйствования могут быть различными, и определяются миссией и глобальными целями фирмы. Третий принцип стратегического планирования - комплексность разработки стратегии. Он предполагает, что каждый альтернативный вариант подразумевает анализ всех вопросов финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров (см. схему).
[pic]
Имеются различные подходы к пониманию основных результатов стратегического планирования. Сторонники формирования формализованных плановых структур к числу таких результатов относят планы, программы, отдельные проекты. Сторонники другой точки зрения (практики и управленческие консультанты), уделяют особое внимание повседневной деятельности менеджеров, которая должна строиться на основе понимания стратегических целей фирмы, путей их достижения, а также опираться на углубленный качественный анализ. Хотя общий итог стратегической работы выходит далеко за рамки составления стратегических планов, но тем не менее, главным результатом стратегического планирования является разработка стратегической программы (2,9). Основные этапы разработки и реализации стратегии соответствуют классическому управленческому циклу принятия решения:
стратегический анализ и прогностическое обеспечение; - постановка целей;
- разработка альтернативных вариантов; - оценка, выбор и контроль реализации. Стратегический анализ и прогностическое обеспечение составляют исходную базу и занимают одно из центральных мест в разработке стратегического плана. По направленности аналитико- прогностические работы можно подразделить на три основные группы: - маркетинговые исследования; - анализ ситуации в фирме: - анализ внешней среды (или сканирование внешней среды).
На заключительном этапе осуществляется увязка мероприятий программ, направленных на реализацию выбранной стратегии, между собой и по всем уровням управления фирмой. Программы (тактические планы) представляют структурированную, распределенную во времени последовательность действий на 6-8 месяцев (3,13), включающую описание мероприятий, оценку приоритетности и график выполнения, ответственных за реализацию и процедуру контроля. Широкое распространение принципов стратегического планирования в американских и западноевропейских корпорациях привело к формированию соответствующей специализированной организационной структуры управления - интегрированной системы стратегических хозяйственных центров (СХЦ). СХЦ формируют самостоятельную стратегию, направленную против четко определенного внешнего конкурента. В состав СХЦ входят научные, производственные и сбытовые подразделения. Внутри СХЦ разрабатываются оперативные тактические планы (программы), предусматривающие собой инструкции для конкретных подразделений центра и исполнителей с графиком выполнения заданий. На уровне СХЦ осуществляется непосредственно стратегическое планирование: анализируются и прогнозируются тенденции развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ, выбираются оптимальные альтернативы развития, даются задания на разработку функциональных программ.
2.3 Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.
Страницы: 1, 2, 3
