Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию. Работа по планированию персонала состоит из: - оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам; - расчета текущий и перспективной потребности в персонале; - разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников; Оценка наличных ресурсов ориентированна на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их численности.
Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.
Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, человек; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек, на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель поскольку, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если численность анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),
где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов; Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего, ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель однако, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам производства. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может, быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах: по трудоемкости работ, по нормам выработки,
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Планирование численности вспомогательных работников, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).
Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
2 .2. Баланс персонала. Баланс персона представляет инструмент среднесрочного (начиная с годового), и долгосрочного (перспективного) планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования. Баланс может разрабатываться как сводный – по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам. Разработка баланса включает в себя следующие показатели: - оценка наличной численности работников той или иной профессиональной группы, того или иного подразделении - оценка дополнительной потребности в работниках по объемам работ прироста или после сокращения их численности. - определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках (за счет найма, продвижения, по договору с учебными заведениями); - определение способов сокращения численности работников. В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести персонала. Кадровые службы параллельно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Важнейшим результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. Соотношение между работниками оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. Баланс разрабатывается как сводный - по всей фирме, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.
Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, и увольнение требуют издержек. Кроме того, как избыточная занятость, так и увольнение оказывает отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счет: - сверхурочной работы; - использования услуг трудовых агентов; - использования временных работников;
2.3. Планирование расходов на кадры. Планирование затрат на персонал тесно связанно с планированием его численности и структуры. Оно является одним из основных параметров планирования в целом. Расходы на персонал включают все выплаты, связанные с использованием труда, и состоят из следующих элементов:
1. Базовая заработная плата.
2. Денежные надбавки к заработной плате (премии)
3. Обязательные выплаты, связанные с начислением заработной платы.
4. Добровольные выплаты, обеспечивающие осуществление социальных программ.
5. Расходы по обслуживанию рабочий силы.
6. Расходы на обучение и повышение квалификации.
Планирование расходов на персонал является одной из важных задач кадрового менеджмента и должно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. К внешним факторам, влияющим на эти расходы, относятся изменение законодательных норм и тарифных соглашений, природоохраннения нормативные требования, макроэкономические тенденции. К внутренним фактором, воздействующим на указанные расходы, в первую очередь относятся результаты планирования численности и профессионально – квалификационного состава кадров, а также результаты планирования других организационных аспектов деятельности фирмы. Возможными показателями оценки эффективности расходов на кадры могут быть: - соотношение расходов на кадры и объем продаж (услуги); - соотношение расходов на кадры и прибыли; - соотношение расходов на кадры и производственных расходов. В основном управление расходами на кадры может осуществляется с помощью: - изменения численности кадрового состава фирмы; - изменения структуры расходов на кадры; - изменения общих задач и целей фирмы; В работе по планированию персонала важно также оценивать затраты, связанные с мероприятиями по найму, обучению, увольнению работников.
2.4. Наем и адаптация персонала. Еще одним направлением работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется: - при создание фирмы; - при расширение фирмы; - при замене работников, увольняющихся из фирмы. Этапами этой работы являются. - изучение внешний среды; - вербовка (набор); - отбор; - испытание; - выбор формы найма и заключения договора; 1. Изучение внешний среды. Первая задача – изучить рынок труда. Это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамики. - соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессии. - оплата и условия труда в конкурирующих фирмах. - информация о фирмах, оказывающая услуги по обеспечению персоналом (биржа труда, агентство по трудоустройству). Задачи этого этапа состоят в том, чтобы, во-первых, предоставить информацию для следующего этапа. Во- вторых сформулировать преимущества, которые может предложить фирма привлекаемым работникам. Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированны на формулирование привлекательных условий для необходимых на фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
