В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей персональных компьютеров со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд – с $50 до $17 [44, С. 2].

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б.Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса – в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников – падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. "Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,– меркантильную культуру,– говорит Роллинз, ставший в 2004 году СЕО Dell.– Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить".

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В 2005 году компания ожидает более $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,– душу Dell [44, С.3].

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell – ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

История учит, что в наиболее "здоровых" и преуспевающих компаниях стратегия и система управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости. "Лидирующие компании всегда находили возможность обратиться к стремлению человека быть связанным с чем-то великим,– говорит Джон Коттер, эксперт по лидерству и культуре, профессор Гарвардской бизнес-школы.– Человеку хочется найти нечто удивительное в том, что он делает, и верить – ваш продукт или услуга действительно полезны людям. Великие компании закладывают это в основу, и это нельзя подделать. Это не только бизнес-модель, это – в сердцах людей".

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [44, С. 5].

"Культура меняется, только если ей это необходимо,– пишут Терренс Дил и Аллен Кеннеди в книге The New Corporate Cultures,– и только когда она чертовски хорошо к этому готова. Она меняется, когда ее коллективный разум понимает, что изменился мир и что необходимо адаптироваться к этому, чтобы выжить".

Обычно нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться огрехами корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения — сложный и болезненный процесс.

Хотя культурные изменения дают материальные результаты лишь со временем, Dell отмечает значимые улучшения уже сейчас. Сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью. Они также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании. Доля людей, которые не перейдут на другую работу, получив сходное предложение по зарплате, выросла, хотя нынешние 57% – не совсем то, что хотело бы видеть руководство.

Поменял ли Dell свою культуру фундаментальным образом? Может быть, и нет. Но компания совершенно точно укрепила те положительные качества своей культуры, которые позволили ей достичь большого успеха так быстро [44, С.6].

2.2 Корпоративная культура в ООО "ПепсиКо Холдингс"

Для того чтобы проанализировать корпоративную культуру предприятия необходимо проанализировать историю ее развития, ее достижения.

История развития "Пепси" в мире:

1886 Аптекарь Калеб Бредхэм из города Нью-Берн, штат Северная Каролина, изобрел безалкогольный напиток, представлявший собой смесь газированной воды, сахара, ванили, пепсина и масла ореха колы 

1902 Основана Компания Пепси-Кола

1940 Первые акции Компании Пепси-Кола были проданы на Нью-йоркской фондовой бирже

1959 приобретение компании ФРИТО-ЛЕЙ, одного из лидеров по производству чипсов 1974 пепси-Кола становится первым американским потребительским товаром, производимым СССР

1986 приобретение "7 uр Интернешенл"

1996 Реорганизация "ПепсиКо Инт" сформированы З основные операционные группы — напитки, закуски, рестораны

1998 приобретение "Тропикана"

1999 Образование Пепси Боплинг Групп (ПБГ)

2006 в ПБГ работают более 67 000 человек, действуют 97 заводов и более 515 центров дистрибуции

История развития "Пепси" в России:

1959 Никита Хрущев пробует Пепси на Американской торговой выставке в Москве.

1971 Президент Пепси Дональд Кендалл встретился с советским премьером Алексеем Косыгиным для переговоров о сотрудничестве

1974 Открытие завода по производству Пепси-Колы в Новороссийске

1999 Переход в состав Пепси Боплинг Групп

2006 В Пепси работает 4030 человек, 5 заводов по производству напитков в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре и Сочи выпускают 195 видов продукции.

ООО "ПепсиКо Холдингс" входит в состав ПБГ. В настоящий момент в компании работает 89 человек, показательно то, что в коллективе работают в основном только мужчины (табл. 1).

Таблица 1 - Структура коллектива ООО "ПепсиКо Холдингс", чел.

Анализ таблицы 1 и рис. 1 позволяет говорить о том, что в основном в коллективе работают молодые сотрудники, а значит энергичные и перспективные люди. Об этом свидетельствует и то, что 73% коллектива имеет одно и более высших образований (табл. 2 и рис. 2).

Рисунок 1

Рисунок 2

Таблица 2 - Анализ уровня образования сотрудников ООО "ПепсиКо Холдингс"

Компания прошла большой путь развития как в мире так и в России, все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру предприятия. Более чем столетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании. И, тем не менее, корпоративная культура компании в мире и в России несколько разняться в силу сложившегося российского менталитета и специфики ведения бизнеса в России.

На предприятии существует кодекс этики и правила поведения сотрудников, а так же корпоративный дресс-код.

"Отличный внешний вид играет очень важную роль, т.к. сотрудники представляют компанию "Пепси-Кола" клиентам и покупателям. Опрятная и элегантная внешность воплощает гордость и профессиональную ответственность" - это определяющая концепция для сотрудников.

Дресс - код представляет собой правила внешнего вида, который содержит рекомендации по тому, как следует одеваться сотрудникам компании в офисе. Цель данного документа - определить то, какая одежда считается приемлемой в деловой среде.

Подходящей одеждой для офиса считается:

- для мужчин: деловой костюм, брюки или слаксы, джемпер, рубашка и галстук (или без галстука);

- для женщин: деловой костюм (юбка либо брюки), слаксы, юбка, блейзер, блузка или джемпер, платье, чулки/колготки; длина платья или юбки должна быть уместной (соответствующей) в деловой среде, без каких-либо крайностей.

- синие джинсы, футболки, кроссовки и теннисные туфли (кеды) не разрешены.

Эти правила распространяются на все дни недели (не исключая пятницы). Сотрудники должны следовать этим рекомендациям независимо от дня недели или личных планов.

Вышеперечисленные правила накладывают определенный отпечаток на поведение сотрудников на их внешний вид в офисе и за его пределами.

Кроме дресс-кода на предприятии существует "Всемирный Кодекс профессиональной этики".

Основополагающим принципом деятельности компании является принцип: "Уважайте друг друга"

Будучи сотрудником, дилером или членом правления все обязаны в любой ситуации вести себя корректно, соблюдая все этические нормы и требования законодательства, независимо от места и характера работы.

Соблюдение этических норм имеет особое значение для компании. Основным условием максимального соблюдения этических норм при ведении хозяйственной деятельности является поддержка и помощь всех сотрудников, директоров и членов правления ПБГ.

Итак, культура ООО "ПепсиКо Холдингс" – это ее "индивидуальность", характеризующая тот или иной способ выполнения работы.

Ученые Дил и Кеннеди классифицировали культуру организации в связи с категориями скорости получения обратной связи и риском, на который идут сотрудники. Выделяют 4 типа культуры:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8