Следующее направление, по которому движется 1-й этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию "проблемного поля", чтобы рассматривалось лишь то, что находится на данном уровне влияния. Для этого каждой "управленческой группе" (пока еще не команде) предлагается теоретическая "опора" - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект. Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов.
2-й этап технологии организационного развития: проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса подразделений банка.
На этом этапе работа ведется с руководителями подразделений. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников.
На этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой банковской организации. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура "разгипнотизации" - шоковой подачи информации о состоянии дел в экономике, финансах и т.д., вплоть до вывода о неправомерности благополучной жизни участников процедуры. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей подразделений (филиалов) при проектировании их деятельности. Тем самым активизируется анализ конкурентов данной банковской организации.
Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений.
Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в банке, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы докладываются группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ.
3-й этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития банковской организации. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на 1-м этапе, с руководителями подразделений.
Здесь рассматривается специфика работы каждого подразделения банка и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.
Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию банковской организации. Исследования показывают, что к таким факторам относятся:
- отсутствие открытых коммуникаций, общение "за масками", с позиций ролевого стереотипа;
- "спрятанность" конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей. "Взрыв" агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;
- принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели. Скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;
- отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей. Несогласованность действий каждого;
- при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;
- после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного. Отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации, неизменность ситуации.
В процессе работы управленческий состав банковской организации практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый "синергетический эффект", когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии.
К приоритетным направлениям работы создаваемых неформальных структур в банковских учреждениях были, например, отнесены:
- определение оптимальных способов решения проблем;
- обсуждение перспективных задач;
- решение социальных проблем организации;
- выявление активных лидеров;
- обсуждение и изменение морально устаревших инструкций;
- внедрение нового и т.п.
Завершающей процедурой 3-го этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития банковской организации, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры.
После проведения 3-го этапа данной технологии организационного развития оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений в банковской организации:
- личные интересы работников (расширение прав, улучшение шансов, использование знаний и способностей, информированность, повышение личного престижа в банке и т.д.);
- отношения с другими работниками (руководством, подчиненными);
- характер и содержание труда в результате изменений - более интересная, менее напряженная и нервозная, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития);
- процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы);
- отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).
Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития.
Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное развитие - это развитие организации и в смысле ее "архитектуры", и как организма. Организация, для того чтобы быть достаточно долго успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, лабильность (гибкость, адаптивность), аллертность (готовность к изменениям), активность и резистентность (устойчивость к внешним ударам). "Зрелость" организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику. Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание, носящее первичный характер, а дела, услуги и продукция организации - вторичны.
Технология позволяет также получить эффект "сгущения времени", и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а потом важного.
Технология организационного развития дает возможность зафиксировать и продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали "видеть" их "объемно", т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект "объемного видения и владения ситуацией на рынке услуг".
Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей разного уровня, возможность более объективно увидеть цели работы и наладить организационные коммуникации.
Анализ субъективных оценок эффективности приведенной технологии со стороны первых руководителей банковских организаций (1994-2003 гг.) показал, что в банках резко возросла активность и инициативность сотрудников, возникла реальная потребность в обучении, проявились новые подходы к решению проблем организации.
На основании вышеизложенной технологии банковские руководители могут сделать для себя следующие выводы.
1. Высока продуктивность процедуры командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через оргструктуру в "тело" организации.
2. Технология организационного развития персонала формирует корпоративное "сознание" банка.
3. В процессе проведения процедур технологии активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Возможно, в процессе будет спровоцировано увольнение незначительного числа ответственных работников.
4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует от первых руководителей банковских организаций готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать тех руководителей, которые стремятся к формированию команды и быстрому сплачиванию руководителей среднего звена.
5. Обучающая технология предполагает различную "глубину" интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению начатых организационных изменений.
6. Учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию банковской организации приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников, учитывая специфику и особенности ОАО АК СБ РФ Ростовского отделения сберегательного банка 5221. Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе развития и формирования корпоративной культуры банковской организации.
7. Обученная технологиям организационного развития "верхушка" понемногу сможет отходить от "штурвалов" оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых "центров прибыли" и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути.
С помощью технологий организационного развития могут быть получены:- образ будущего (идеальный результат развития) банка;
- согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях управления (отдел - филиал);
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
