У каждого из руководящих сотрудников представительства есть свой собственный стиль. Один из ежегодных семинаров, на которые компания собирает всех сотрудников - представителей компании в разных городах России, проводятся где-нибудь за границей. Такого рода семинары не носят сугубо обучающий характер, скорее, их можно рассматривать как поощрение за хорошую, результативную работу. Так, в марте 2003 года состоялась поездка в Египет, где помимо обучающей программы была также развлекательная, образовательная (знакомство с историей, культурой страны), спортивная (дайвинг). В таких поездках руководство представительства практически все время находится вместе с рядовыми сотрудниками. Это очень важно, т.к. в противном случае может возникнуть своеобразный барьер, который будет препятствовать необходимому для нормальной работы обмену мнениями. А в дальнейшем может образоваться своего рода информационный вакуум, и та информация, которая все-таки будет доходить до руководящего состава, окажется искаженной. Кто-то может подумать, что при подобном достаточно тесном контакте есть опасность возникновения панибратства, фамильярности. Но этого практически не происходит. Во многом это зависит от самих сотрудников, а также от руководителей, их воспитанности, гибкости, умения правильно ориентироваться в нестандартных ситуациях и еще от той доброжелательной комфортной атмосферы, которая царит во время подобных поездок.
В «ЛЕКе» не забывают о доброй традиции поздравления партнеров с праздниками. Важные в этом отношении даты – Новый год и Рождество, Международный женский день, дни рождения. Для партнеров разного уровня существуют разные формы поздравлений. К Новому году и Рождеству компания заказывает специальные календари, выполняющие отчасти и рекламные функции. Руководство старается для каждой страны, где «ЛЕК» работает, внести какую-то специфику, что-то необычное, чтобы уйти от шаблона – простого ежедневника с логотипом фирмы. Подарок от компании должен быть стильным, при этом он может быть элегантным или забавным – главное, чтоб он не выглядел дежурным, безликим, холодным и не обязывал человека, что при сложившихся деловых отношениях выглядело бы очень некрасиво. Иногда, особенно если речь идет об индивидуальном поздравлении партнера, находящегося в отпуске, командировке, достаточно бывает телефонного звонка. Такой знак внимания может оказаться гораздо более ценным, чем пусть даже очень дорогой «дежурный» подарок.
Что касается общения с журналистами, то здесь компании без специализированной фармацевтической прессы нам было бы очень сложно ориентироваться. Подобные издания являются для руководства важными источниками информации о современном состоянии фармрынка, его изменениях, актуальных тенденциях, новых продуктах, важных событиях, происходящих в деловом мире. Компания должна очень точно определять свою позицию на фармрынке, ставить себе новые тактические и стратегические цели. Таким образом партнерство компаниис прессой можно охарактеризовать словом «деловое».
«ЛЕК» работает на российском фармрынке уже несколько десятилетий, и имя компании, как изготовителя, стало известно сначала врачам, а затем провизорам, пациентам и дистрибьютерам, имя фирмы ассоциируется с высоким качеством и эффективностью лечения, поэтому главной задачей компании является сохранение имеющегося имиджа.
Что касается новой продукции, компания старается, наряду с остальными средствами информирования, знакомить с ней профессиональную общественность, публиковать статьи в специализированных журналах, а в случае безрецептурных препаратов – и в средствах массовой информации.
Можно и нужно также рассказывать о наиболее значительных событиях в жизни компании и ее российского представительства, например, о переезде в новый офис. «Такого рода события освещать надо, это работает на имидж компании»,- как считает Деян Йованович, директор по работе с ключевыми партнерами представительства «ЛЕК».
Каждая компания, успешно проработавшая на рынке хотя бы несколько лет (а мы десятую годовщину своей деятельности отмечали в прошлом году), волей-неволей приобретает некие узнаваемые черты.
Руководство компании ЗАО «Парма Медикал» не занималось созданием своего имиджа целенаправленно, с привлечением сторонних экспертов или консультантов. Дело в том, что такой подход больше подходит для компаний-производителей, которые сталкиваются с необходимостью продвижения собственного корпоративного бренда или товарной марки. А работа дистрибьютера гораздо менее публична – как правило, компания имеет дело с относительно немногочисленной категорией клиентов. Тем более это справедливо по отношению к «Парма Медикал», которая, помимо традиционной оптовой деятельности, специализируется в таких направлениях, как препараты больничного ассортимента.
Понятие «имидж компании» на анализируемом предприятии просто является неотъемлемой частью повседневной работы, компания старается сделать все, чтобы их клиенты получали максимально возможный уровень сервиса – начиная от предлагаемого ассортимента и заканчивая процедурой оформления заказа или системой доставки. Практически с первых дней своей деятельности компания стала ориентироваться на прямые контракты с производителями и, таким образом, составляющей своего корпоративного стиля сделали работу исключительно на первичном рынке.
Если говорить об узнаваемых чертах компании в плане ее взаимоотношений с клиентами, то одной из них стала созданная система кольцевых завозов в аптеки Московской и некоторых других близлежащих областей, где компания работает практически со всеми аптечными учреждениями. Как известно, именно удаленность районных и сельских аптек от основных центров и друг от друга и делает работу с ними малорентабельной для большинства дистрибьютеров. «Парма Медикал» построила свою деятельность так, что 1-2 раза в неделю машина идет по определенному маршруту, доставляя препараты в несколько десятков точек, расположенных рядом друг с другом. При такой схеме не важно, на какую сумму сделан заказ - на 200 руб. или на 20 тыс.: он все равно будет выполнен, поскольку машина и так пойдет мимо данной аптеки. Это позволяет компании не только снизить уровень накладных и транспортных расходов, но и охватить круг клиентов, выпущенный из виду другими дистрибьютерами. Что же до более отдаленных региональных клиентов, то специально для работы с ними создан экспедиционный отдел, способный организовать любую поставку в любую точку страны, следует заметить, что так работают далеко не все дистрибьютеры.
Что же касается аспекта формирования имиджа дистрибьютерского сообщества в целом: много лет ушло на то, чтобы доказать общественности важность работы медицинских дистрибьютеров для нормального функционирования системы лекарственного обеспечения в стране. А в последнее время государство сделало своей целью поставить честно работающих дистрибьютеров в заведомо проигрышные условия по сравнению с «серыми» и даже полукриминальными структурами. Следует отметить, что вопрос поддержания имиджа участников отечественного фармрынка (и в первую очередь дистрибьютеров) в глазах населения должны заботиться не только они, но и контролирующее этот рынок государство.
2.2 Внутрикорпоративный имидж как важнейший инструмент политики организации
В условиях резкого обострения конкурентной борьбы и ослабления влияния на ее исход ценовых факторов, сокращения сроков действия конкурентных преимуществ резко возрастает роль эффективности и качества труда персонала фирмы. Социальный ресурс производства не иссякает (в отличие от материального), если рабочий душой и телом предан своему делу.
Менеджеры персонала все больше вовлекаются в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях, стремясь их гармонизировать с целью формирования единой эффективно работающей команды. На этом пути они сталкиваются с множеством сложных проблем, значительная часть которых порождена изъянами во внутрифирменных коммуникациях.
У значительного числа российских компаний нет четкого представления о структуре имиджа организации, особенностях его формирования в сознании персонала.
Деньги, мотив материальной выгоды не могут рассматриваться в качестве «вечного двигателя», т.к. люди работают за них, пока не реализуют свои представления о «хорошей жизни». Дальше начинают работать мотивы личной ответственности за результаты своего труда.
Идеология компании должна обозначить цель, определить тот идеал, к которому стремится компания. В этом случае идеал становится предметом убежденности и веры. Идеология компании выполняет четыре взаимосвязанные функции: определение цели, мобилизация людей, самоидентификация коллектива, создание системы ценностей. Без решения этих задач попытки создания эффективной внутриорганизационной информационной среды являются малорезультативными.
Конечно, решение общих задач зависит не только от плана или новомодной программы внутрифирменных отношений. Однако не нужно забывать, что любой план тем и хорош, что ориентирует людей на оптимальный режим работы, заранее сглаживая и смягчая остроту кризисных ситуаций и конфликтных отношений.
Функционально работа по внутреннему ПР делится между двумя службами: дирекцией по персоналу и ПР-службой. Центральное место занимает руководитель: он задает направление работ и координирует действия двух подразделений. На практике подразделения ПР на большинстве отечественных фирм в лучшем случае занимаются организацией работы с прессой. А их деятельность оценивается количеством опубликованных положительных материалов. Недостаток профессиональных знаний и специалистов - одна из главных причин того, что функции ПР-отделов ограничиваются деятельностью пресс-служб. Неспособность четко определить новым подразделениям цель и задачи их деятельности порождает проблему оценки труда специалистов, определения их профессиональной пригодности для этой работы.
Как показывает практика, структура и штатная численность служб ПР, а также ее место во внутрифирменной иерархии находятся в прямой зависимости от целей и задач ПР-политики предприятия, амбиций его руководства.
Формирование новых ценностей происходит в отрыве от традиций компании, той культуры организации, которая сформирована годами. Культура организации как интегрированное представление о нормах и ценностях, принятых в организации, наполняет систему определенным содержанием, особенности которого определяют отношение занятых к результатам своего труда, компании в целом.
Предприятия склонны создавать о себе мифы, из-за чего живут в обстановке социальных иллюзий, которая ничего общего с реальностью не имеет.
Одним из примеров мифотворчества является стремление организации представить себя в качестве «молодого, динамично развивающего, открытого предприятия». Многие организации используют эту словесную комбинацию в рекламных объявлениях с целью укрепить свою репутацию. Если это все сопоставить с бесконечно затянутыми процедурами принятия решений, то налицо вопиющее противоречие между претензиями и действительностью, которое не остается без внимания всех членов организации и ее партнеров.
Аналогичный миф скрывается под лозунгом «человек в центре внимания фирмы». Такое можно прочитать в любом рекламном проспекте, истинное положение на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей строится на других принципах - «радуйся, что у тебя вообще есть работа», «страх потерять работу - лучшая мотивация». Возможно, не следует делать широких обобщений. Многие предприятия в условиях экономического кризиса сами в состоянии сделать позитивные акценты в политике сохранения рабочих мест. Но процессы передачи учреждений соцкультбыта в муниципальную собственность, сокращение учебных программ и др. - все это показывает, что на деле человек для управленцев прежде всего - статья расходов.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
