Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми принимаемые цели. В частности речь идет о следующих целях: 1. Прибыль. "Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия". 2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". 3. Рост. "Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента". 4. Наши сотрудники. "Все сотрудники Хьюлеет-Паккарда" должны разделять успех предприятия, в который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения". 5. Внимание к индивидуальности каждого. - Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы. - Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников: а) выдача акций б) страхование, пенсия, пособие по болезни. Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте. - Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили. 5. Стиль руководства. "Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей предприятия". 6. Общественная ответственность. "Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность"(1.71).
Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях корпорации Хьюлетт- Паккард". На примере этой фирмы можно увидеть, как предпринимательская фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на благо клиента, не забывая при этом о своих служащих.
4 Организационный аспект формирования
и развития культуры.
Важным моментом в становлении, формировании и развитии организационной культуры является понятие "управление персоналом", которое до последнего времени отсутствовало в нашей управленческой практике.
Основными структурными подразделениями по управлению кадрами в организации являются отделы кадров. На них возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и их переподготовки. В малых фирмах такие отделы зачастую отсутствуют. Эту функцию там выполняют менеджеры. Именно на менеджера возлагаются обязанности по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале, маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональная и социально- психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивации, правовые вопросы трудовых отношений.
В условиях рыночной экономики, если фирма хочет нормально функционировать, она должна быть заинтересована в их решении. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношение власти - подчинения, давление на человека сверху.
Второй - культура, т.е. вырабатываемая обществом, организацией, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанный на купле- продаже продукции и услуг, отношение собственности, равновесие интересов продавца и покупателя.
|Система управления персоналом | | | | | | | | | | | | | |Подсистема условий | |Подсистема трудовых| |Подсистема | |труда | |отношений | |оформления и учета | | | | | |кадров | |Соблюдение требований| |Анализ и регул. | |Оформление и учет | |психофизиологии труда| |групповых и | |приема, увольнений и| | | |личностных | |перемещений | | | |взаимоотношений | | | |Соблюдение требований| |Анализ и | |Информационное | |тех. эстетики | |регулирование | |обеспечение кадров. | | | |отношений | |управления | | | |руководства | | | |Охрана труда и тех. | |Социально-психологи| |Профориентация | |безопасности | |ческая диагностика | | | |Охрана окружающей | |Соблюдение | |Обеспечение | |среды | |эстетичных норм | |занятости | | | |взаимоотношений | | | | | |Управление | | | | | |взаимодействия с | | | | | |профсоюзами | | |
(3.368)
Вопросы управления персоналом неразрывно связаны с организационной культурой. Более того, они строятся на этой культуре. По другому и не может быть, т.к. на первом месте всегда человек, а уж потом вопросы, связанные с управлением.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется размерами организаций. При обобщении опыта отечественных и зарубежных организаций можно выявить главную цель системы управления персоналом организации: обеспечение кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального, социального и культурного развития. Глава 2. Анализ формирования делового кредо в системе организационной культуры и его внедрение в практику управления ( на примере организационной культуры зарубежных компаний).
2.1 Деловое кредо как центральное звено в системе организационной культуры.
С проявлением организационной культуры члены организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.
Вот один из них. Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива (если именно так позволительно будет обобщено именовать компанию, фирму и т.п.) своеобразного делового кредо - некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ним. Фактически о организации (и в этом мы убедимся чуть ниже) есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Судя по литературе (см.:Коно,1987;Морита,1990; Питерс, Уотермен, 1986; Роджерс, 1990), оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений.
Теперь, если вы , допустим работаете в какой-либо организации (типа, скажем, промышленного предприятия, НИИ, торгового учреждения и т.д.), задайтесь, пожалуйста, вопросом: каковы ее цели, для чего она создана?
С подобным вопросом я неоднократно обращался к директорам форм и их сотрудникам. Увы, их ответы не отличались разнообразием. Как правило , в качестве организационных целей назывались: выпуск необходимой людям и государству продукции, занятость людей, строительство социально-бытовых объектов для работников данного предприятия и жителей микрорайона, повышение квалификации персонала, технический прогресс. Иногда (главным образом в самое последнее время) назывались и такая цель, как получение предприятием прибыли.
Напрасно было спрашивать моих собеседников , не встречались ли им где-нибудь в стенах родного предприятия, в каких-то его кабинетах эти самые организационные цели, не слышали ли чего-нибудь о них. Ответы в самых разных аудиториях звучали на редкость похоже: нет, не встречались, не слышали, не читали.
2.2 Элементы делового кредо и способы его создания.
Вернемся, однако, в мир эффективного менеджмента, где, как я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия - неотъемлемый элемент организационной культуры.
Деловое кредо (*по опыту западных компаний) включает в себя три важнейших структурных элемента и уровня организационной культуры: 1. Миссия - философия организации. 2. Базовые цели - стратегия предприятия. 3. Кодекс поведения сотрудников.
Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А протоплазма включает широкий набор элементов, методов и средств воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации: 1. Пропаганда принципов и логики функционирования предприятия, ее философия. Это и изучение книг, брошюр об организации, проведение семинаров и бесед. 2. Изучение и пропаганда исторического пути фирмы. Цель - проложить мостик от прошлого через настоящее к будущему, показать эволюцию не только производства, но и культуры. В истории отражается становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников и преемников. 3. Отбор на работу, предполагающий разработку системы процедур приема на работу тех, кто сможет вписаться в культуру организации. 4. Формирование обрядов и ритуалов, придающих важность определенным событиям в жизни предприятия. Это могут быть торжественные собрания, связанные с юбилейными датами, обряды посвящения новичков и перехода на новую должность, совместные обеды руководства с сотрудниками, церемонии проводов и др. 5. Выработка и поддержание мифов об организации, в которых ключевую роль играют герои. Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами, а также те сотрудники, которые прославили делами свою организацию. Это хорошие образцы для подражания и укрепления традиций. 6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки помещений.
Давайте посмотрим, как обстоит с разработкой делового кредо , например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т.Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).
Содержащиеся в ней материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном комментарии: они весьма убедительно говорят сами за себя. Поэтому я ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.
Прежде всего заслуживает внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как "служение обществу", имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма. Правда, подтекст последнего, судя по содержанию других базовых целей, носит скорее всего прагматичный характер, вполне отвечая коммерческой логике большого бизнеса. Суть ее хорошо выразил президент южнокорейской компании "Корея системз" Ли Тон Хун: "Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом у же о личной выгоде... Это - главное качество маркетинга. Нужды общества определяются запросами потребителей. А каждый грамотный бизнесмен ориентирован только на интересы потребителей" (цит. по: Загашвили ({15},С.21).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
