Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации.

5.4 Тест №4 «Занятость»

Данные проведенного опроса сведем в таблицу, что дасть элементы наглядности для сравнения полученных результатов:
Таблица 5.4 - Занятость

|Должность |Управляющий |Начальник |Экономист по|Экономист по|Экономист по|
| | |кредитного |работе с |работе с |работе с юр.|
| | |отдела |ценными |денежным |лицами |
| | | |бумагами |обращением | |
|Сумма баллов|15 |13 |11 |15 |14 |

Итак, средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Хорошему менеджеру необходимо быть энергичным, активным человеком. Таким образом, эти склонности к деловитости нужно поддерживать для того, чтобы достичь хороших результатов на своем рабочем месте.

5.5 Программа мотивации для подчиненных

Для конечного успеха организации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации, повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущия большенству из сотрудников отдела:
. Предлагать подчиненному более содержательную работу (например, ту работу, от результата выполнения которой, будет зависеть доход или положение фирмы)
. Привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений
. Делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большенству опрашиваемых следует:
. Хороший заработок, связанный с результатами труда. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время;
. Дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);
. Устанавливать работнику скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
. Предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее;
. Обеспечить удобное рабочее место (т.е. физические условия труда);
. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудника от формирования привычки транжирить время попусту, и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока;
. Призы (награждают ценными подарками и туристическими путёвками). Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

Можно сделать общий вывод по исследованию мотивации работников данной организации:

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

В тоже время не стоит забывать о потребностях каждого отдельного человека, а не всех вместе взятых. Конечно, директор крупного предприятия просто физически не может уследить за каждым работником, не говоря уже о наблюдении за потребностями, ведь он даже не всех знает в лицо. Для этой функции хорошо подходят начальники отделов или подразделений. Они хорошо знают своих сотрудников и, в принципе, видят о наличии тех или иных потребностей. Я считаю, основную роль в мотивации сотрудников должны играть именно эти люди.

6 Анализ лидерского потенциала

В настоящее время каждому руководителю необходимо ясно и четко представлять себе, насколько он может отвечать требованиям, предъявляемым к лидеру, в какой степени он способен к организации деятельности других людей, насколько авторитетна его личность среди подчиненных.

Не менее важно, а, может быть, даже более важно определить для себя все это потенциальному, будущему руководителю. Именно это и является целью данного раздела.

Данный раздел курсовой работы представляет собой исследование лидерского потенциала работников организации и их лидерских качеств. Он поможет оценить их способности к лидерству.

Для этого каждым работником проводится самооценка и оценка респондентами лидерских качеств друг друга. В качестве респондентов выступают коллеги по работе, то есть люди достаточно хорошо знающие друг друга, и поэтому можно судить об объективности выставленных оценок.

Полученные данные необходимо проанализировать при помощи сравнения самооценки и оценок окружающих. Для того чтобы правильно и точно оценить данные нужно выявить отклонения - разницу между самооценкой и средней по оценке респондентов по каждому отдельному качеству или по группе качеств.

При анализе оценки респондентов можно выявить определенный набор личных качеств, на которые следует обратить внимание, изменить или перевоспитать их в себе для того, чтобы повысить свой лидерский потенциал и тем самым стать эффективным руководителем.

Оценки ставились по девяти балльной шкале, где

1 - самая низшая оценка,

9 - самая высокая оценка.

Таблица 6.1 – Собственная оценка и оценка респондентов по группам

|Группа лидерских |Сумма собственных |Сумма средних |Собственная оценка |
|качеств |оценок по группе |оценок |относительно средней |
| | |респондентов по | |
| | |группе | |
| |1 |2 |3 |4 |5 |1 |2 |3 |4 |5 |1 |2 |3 |4 |5 |
|Соблюдение норм |26 |23|22|23|24|25|22|22|22|24 |1,0|1,0|1,0|1,0|1,0|
|общественной | | | | | | | | | | |4 |5 |0 |5 |0 |
|морали (1-3) | | | | | | | | | | | | | | | |
|Интеллект (4-6) |21 |21|18|16|23|21|24|19|21|21 |0,9|0,9|0,9|0,7|1,1|
| | | | | | | | | | | |1 |5 |5 |6 |0 |
|Склонность |26 |22|22|21|21|24|23|21|22|19 |1,0|0,9|1,0|0,9|1,1|
|понимать других | | | | | | | | | | |8 |6 |5 |5 |1 |
|людей (7-9) | | | | | | | | | | | | | | | |
|Устойчивость |22 |20|21|16|23|22|20|19|16|23 |1,0|1,0|1,1|1,0|1,0|
|взглядов (10-12) | | | | | | | | | | |0 |0 |1 |0 |0 |
|Уверенность в себе|26 |23|22|21|25|24|24|20|22|22 |1,0|0,9|1,1|0,9|1,1|
|(13-15) | | | | | | | | | | |8 |6 |0 |5 |4 |
|Скромность (16-18)|27 |21|19|24|24|22|22|20|22|19 |1,2|0,9|0,9|1,0|1,2|
| | | | | | | | | | | |3 |5 |5 |9 |6 |
|Эрудированность |23 |22|21|16|21|22|23|20|20|20 |1,0|0,9|1,0|0,8|1,0|
|(19-21) | | | | | | | | | | |5 |6 |5 |0 |5 |

1 –управляющий сумма баллов равна 163
2 – начальник кредитного отдела сумма баллов равна 158
3 – экономист по работе с ценными бумагами сумма баллов равна 144
4 – экономист по работе с денежным обращением сумма баллов равна 149
5 - экономист по работе с юр. лицами сумма баллов равна 153.

Из таблицы видно, что различия между значениями самооценки и средней по респондентам имеют место, что в принципе закономерно, но их можно считать незначительными. Это говорит о достаточной информированности об управляющем респондентов.

Далее проведен анализ отклонений значений самооценки от средних значений респондентов. Если отклонение больше 1 или меньше, то это свидетельствует о завышении самооценки и наооборот. Их наличие говорит, возможно, о недостаточной информированности респондентов об испытуемом. В целом различия между средним по оценке респондентов и самооценкой можно считать незначительными.

Рассмотрим каждого респондента в отдельности:
Управляющий

В целом самооценка несколько завышена. Общая сумма по оценке респондентов – 162,6 баллов.

Результаты, полученные как по общей сумме, так и по сумме средних по оценкам респондентов, свидетельствуют о наличии высокого лидерского потенциала.

Начальник кредитного отдела

Расхождения между самооценкой и оценками респондентов также имеет место и у начальника отдела. В целом результаты самооценки и оценки респондентов очень близки. Это говорит о хорошем знании коллег своего начальника. Общая сумма по оценке респондентов составляет 158, что также говорит о высоких лидерских качествах.

Экономист по работе с ценными бумагами
Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечены отклонения лишь в оценке интеллекта, значение которого было занижено сотрудником, но это объясняется его скромностью, о чем свидетельствует и заниженное значение скромности. Общая сумма по оценке респондентов составляет 144. Это свидетельствует о не плохом уровне лидерства, но не преобладающем по сравнению с суммами баллов других сотрудников.

Экономист по работе с денежным обращением

У данного респондента наблюдается значительное занижение своих оценок. Общая сумма баллов по респондентам 149. По многим значениям, по четырем из семи, замечены заниженные самооценки, тогда когда респонденты считают его более продвинутым в данных направлениях.

Экономист по работе с юр. лицами

Оценка данного сотрудника респондентами практически не отличается от самооценки. Замечено только большое отклонение в оценке скромности, которое респондентами оценено на 5 баллов ниже самооценки, и уверенности в себе, на
3 балла ниже самооценки. В целом же общая сумма баллов по респондентам составляет 153 балла, на это могло повлиять большой опыт работы данного сотрудника в данной сфере.

Итак, по результатам оценки лидерского потенциала коллектива данной организации видно, что наибольшее количество баллов имеют управлящий филиалом и начальник кредитного отдела, что свидетельствует о правильности занимаемых мест, и сотрудники считают их своими лидерами. В будущем, в качестве неформального лидера может выступать экономист по работе с юр. лицами т.к. у него третье место по лидерству в данном отделе.

Таким образом, можно сделать вывод, что в данной организации формальные и неформальные лидеры совпадают.

7 Определение и анализ стиля руководства
1. Тест №6 «Взаимодействие»

Данный тест позволяет выявить определенную направленность стиля руководства у директора, а именно авторитаризм или демократизм.

В данном тесте каждому респонденту предлагалось ответить на 40 вопросов, касающихся руководителя, а руководителю, относительно себя. Были предложены следующие варианты ответов на каждый вопрос:
Нет, так не бывает (1 балл);
Как правило, не бывает (2 балла);
Трудно сказать (3 балла);
Как правило, бывает (4 балла);
Да, так бывает всегда (5 баллов).

Самооценка управляющего после проведенного опроса имеет следующий вид:

Сумма баллов по А=83

Сумма баллов по Б=88
На основе полученных результатов видно, что сумма А и сумма Б различаются менее чем на 10 баллов. Это означает, что поведение руководителя не получает однозначной оценки в коллективе. То есть нельзя точно определить автократ он или демократ. Можно сделать вывод, что в разных ситуациях ему присущ то авторитаризм, то демократизм. Значит, он меняет свой стиль поведения в зависимости от ситуации. Так же это может говорить о несложившимся стиле руководства. Но все-таки использование разных стилей имеет и положительное значение, т.к. в разных ситуациях бывают, необходимы разные стили.

Страницы: 1, 2, 3, 4