Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:
– материальное стимулирование;
– улучшение качества рабочей силы;
– совершенствование организации труда;
– вовлечение персонала в процесс управления;
– неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказания услуг [20, с. 15].
Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [26, с. 37]:
– ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
– правильно располагать и хранить нужные предметы;
– постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
– постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
– усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам.
Также важнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО уделяет серьезное внимание социальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствует действующая в банке система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действии банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделов банка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели, задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформировать эти критерии [2, с. 84].
Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно рассмотреть повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.
Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понять систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.
3.2 Совершенствование управления человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков
О банковских рисках говорят и пишут достаточно часто. Тема эффективной организации и управления персоналом банка также становится все более модной и популярной. Причины очевидны – не управлять рисками сегодня может только финансовый самоубийца, а качество менеджмента становится основополагающим источником успеха любого финансово-кредитного учреждения в условиях усиления конкуренции и снижения доходности операций на рынках денег и капитала. Профессиональное управление банковскими рисками – это достаточно широкая сфера деятельности. Управление рисками определяется как многоступенчатый процесс, который имеет своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.
Объектом угрозы банковских рисков выступает имущество и инфраструктура банка. Изучение банковских рисков с позиций системного метода приводит к выводу о том, что в основе механизма их реализации лежат два взаимосвязанных элемента – «действие» и «обстоятельства». Понятие «действие» относится только к деятельности человека. Понятие «человеческая деятельность» применительно к банку имеет два аспекта [8, с. 11].
Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом является объектом потенциальной угрозы по причине своей специфической деятельности в целом и, в частности, в связи с выполнением конкретных банковских операций.
Основной источник опасности для банка – это действия лиц, целенаправленно наносящих ущерб его интересам.
Направленность действий, содержащих угрозу интересам банка, различают [13, с. 63]:
– по цели, которую преследует лицо;
– по использованным средствам;
– по процессу, в рамках которого они совершены (обстановка);
– по результатам действий;
– по осознанности дел и их оценке с точки зрения права.
Риск деятельности банка и риски действий конкретных субъектов тесно переплетаются и дополняют друг друга.
Присутствие «субъекта риска» подразумевается и в таких видах рисков, как «ошибки», «случаи мошенничества», «превышение полномочий», «использование обязательств с нарушением принятых стандартов деятельности, этических норм либо разумных пределов риска».
В самом общем виде информация о личности должна содержать сведения о принадлежности к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО (сотрудник или посторонний). Далее идет разграничение на тех, кто входит в персонал банка, на тех, кто не входит в число сотрудников, но участвует в его операциях, и тех, кто не имеет к банку никакого отношения (посторонние). В свою очередь персонал банка включает такие категории как: руководство банка (лица, принимающие решения); лица, участвующие в выполнении банковских операций; лица, ведущие бухгалтерский учет; лица, осуществляющие внутренний контроль и защиту интересов банка.
Мотивы, которыми руководствовался субъект при совершении действий, могут быть сведены в три группы: субъект действовал в интересах банка (в том числе ложно понятых); субъект действовал исходя из собственных интересов или интересов третьих лиц, не считаясь с интересами банка; субъект руководствовался враждебными по отношению к банку мотивами [8, с. 12].
Действия, связанные с реализацией внеоперационного риска в большинстве случаев совершаются не сотрудниками банка, а посторонними лицами. Однако участие сотрудников банка подобного рода в посягательствах на интересы банка полностью не исключаются. Причем, они могут участвовать в указанных действиях как самостоятельно, так и вместе с посторонними.
Одной из составляющих концепции экономической безопасности предприятия является обеспечение надежности и преданности сотрудников. Цель управления персоналом в системе управления безопасностью заключается в минимизации уровня риска и угроз со стороны сотрудников [8, с. 13].
Человеческие ресурсы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО – это фактор прибыли и уровня качества услуг. В то же время люди – это риски и существенные затраты. Они возникают из-за людей, но и управляются людьми. Каков же общий итог риска человеческого фактора для банка «БНП ПАРИБА» ЗАО? Важнейшая задача руководства кредитного учреждения – свести такой риск к минимуму. Для этого в системе управления людскими ресурсами должен быть представлен целый комплекс мер, позволяющий свести к минимуму риски.
Известно, что процесс управления персоналом включает несколько элементов: подбор и найм персонала; определение целей и задач; формулирование требований; оценка результатов; движение персонала, развитие и обучение; оплата труда и стимулирование. На каждом этапе, соответственно, возникают риски, но одновременно появляются условия для их минимизации. Можно начать с политики в выборе источников кадрового пополнения. Одни банки, например, предпочитают покупать готовых специалистов, нередко целыми командами (тем более что сегодня условия на рынке труда позволяют это делать). В результате в банк приходят квалифицированные специалисты, что снижает операционные риски. Однако возникает риск того, что новая команда не впишется в сложившиеся традиции, корпоративную культуру коллектива, начнет навязывать свой стиль работы, не говоря уже о том, что и уйти работники могут целой командой. Если же отдать предпочтение молодым специалистам, то складывается иная ситуация. Можно взять «сырой», но «податливый» материал и «слепить» из него персонал требуемой квалификации и необходимого стиля. Конечно, времени и затрат на развитие и выведение людей на нужную профессиональную орбиту потребуется больше, но и вероятность состыковки с ожидаемым результатом выше. По-видимому, истина находится где-то посередине.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
