Большинство кадровых рисков можно отнести к операционным, так как они связаны с нарушениями технологий, процедур и корпоративных правил, со сбоями во внутреннем контроле и организации, с невыполнением должностных обязанностей, низкой квалификацией, ошибками и злоупотреблениями [13, с. 67].

Методы выявления кадровых рисков. В теории рисков существует многообразие методов, каждый из которых помогает получить информацию о характере рисков. Поэтому в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО целесообразно использовать комплекс методов, чтобы решить поставленную задачу. Необходимо постоянно следить за эффективностью использование методов, чтобы внести в них усовершенствования, которые могут оказаться полезными в дальнейшем.

В многообразии методов выявления рисков, можно выделить несколько способов выявления рисков, непосредственно связанных с персоналом банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. К таким методам предлагается отнести:

– опросные листы;

– структурные диаграммы;

– прямые инспекции.

Опросный лист для оценки персонала должен быть тщательно проработан и составлен. Каждый раздел должен включать подробный перечень вопросов, позволяющий составить представление о данном специалисте. Такие опросные листы должны содержать вопросы, касающиеся деятельности работника, позволяющий выявить его уровень образования и профессиональной подготовленности, необходимых ему для занимаемой должности. Таким образом, можно выявить несоответствие работника занимаемой должности. Специалисты по работе с персоналом должны обеспечит рассылку таких листов для всех работников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Метод структурных диаграмм предназначен для анализа особенностей структуры функций каждого сотрудника банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Структурные диаграммы оказывают помощь при выявлении рисков, связанных с совпадением функций и обязанностей отдельных специалистов. Для каждого работника с помощью такой диаграммы строятся основные виды работ и выполняемые им функции. Затем полученные диаграммы сравниваются и на основании полученных результатов делаются выводы.

Прямые инспекции позволяют также выявить и уточнить отдельные аспекты разрабатываемой программы управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО и дать рекомендации по урегулированию кадровых рисков. Известна и практика проведения неожиданных инспекций, при этом появление инспекторов позволяет зафиксировать такие стороны организации банка, которые были бы скрыты, если бы об инспекции было бы известно заранее. Проведение такого вида инспекций в расчетно-кассовых центрах позволяет выявить и свести к минимуму риск злоупотребления, который часто встречается при расчетно-кассовом обслуживании клиентов, когда происходит совмещение должности операциониста и бухгалтера.

Стратегия финансово-кредитного учреждения напрямую воздействует на сотрудников. Чем раньше специалисты по работе с персоналом вовлекаются в процесс планирования и реализации стратегии, тем выше вероятность того, что человеческие ресурсы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО будут адекватны поставленным задачам и приоритетам [13, с. 68].

Контроль как способ управления кадровыми рисками. В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО следует разделять два взаимосвязанных понятия – система и отдел внутреннего контроля.

Контроль включает в себя проведение проверок, ревизий и аудита, контроль за соответствием документов нормам и стандартам, за показателями работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и бюджетом, рисками, текущий контроль за документооборотом, проведением операций, деятельностью отделов, сотрудников и многое другое.

Одной из важнейших задач внутреннего контроля является анализ состояния кадровой работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, в частности, проверка соответствия должностных и квалификационных требований задачам управления рисками, правильности распределения функций, полномочий и ответственности. Неплохо было бы этой службе периодически контролировать эффективность обучения и его вклад в систему управления рисками.

Таким образом, роль управления персоналом в системе риск-менеджмента имеет ряд аспектов. Во-первых, кадровые составляющие распределены по всем элементам общей системы управления банковскими рисками, так как на всех участках работают люди с определенными полномочиями, ответственностью, навыками, знаниями, опытом, личными устремлениями, стилями поведения и общения. Во-вторых, в самой практике управления человеческими ресурсами представлены специальные приемы и методы, направленные на минимизацию рисков: отбор и оценка персонала, оптимальное распределение обязанностей, целевое обучение, процедуры деятельности. В-третьих, начальники отделов, непосредственно отвечающих за управление рисками, должны владеть практикой работы с людьми. Иначе малейшие признаки дезорганизации даже при прекрасном владении финансовыми инструментами могут стать серьезным препятствием для успешной деятельности. Дело в том, что специалисты по работе на финансовых и денежных рынках (дилеры, трейдеры, их руководители), напрямую вовлеченные в процесс управления рисками, как правило, легче и чаще других переходят на работу в другие банки. Это связано с тем, что профессии эти, будучи достаточно сложными и техническими, являются универсальными и менее зависимыми от индивидуальных особенностей конкретного банка. Поэтому способность руководителей интегрировать данных специалистов в культуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте [23, с. 218].

3.3 Прогноз эффективности разработанных рекомендаций

На основе предложенных рекомендаций в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО были приняты и внедряются в работу следующие изменения:

Разработаны общие и специализированные программы профориентации и адаптации персонала, которые включают в себя следующие вопросы:

1)                 Полное и успешное овладение новой профессией – т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации;

2)                 Адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Т.е. включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами;

3)                 Адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к физическим нагрузкам).

При устройстве на работу новый сотрудник обязательно проходит курс стажировки под присмотром старшего или ведущего инспектора. Также периодично проводятся базовые тренинги, как для новых сотрудников, так и для более опытных с целью повышения профессионального уровня.

Огромное внимание уделено вопросам переподготовки и обучению кадров, которая носит целенаправленный характер и ориентирована на конкретное рабочее место и работника. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение специалистов и их плановое продвижение, внутрибанковская текучесть специалистов (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Таким образом, система переподготовки и обучение кадров в условиях рынка быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения с учетом их интересов.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО разрабатывается новая система материального стимулирования, которая направлена на повышение уровня доходов банка и соответственно на повышение доходов работников банка. Нематериальное стимулирование также стало быстро развиваться и принимать положительный успех у всех сотрудников банка. Проводится поощрение разного рода дипломами, благодарностями, призами; проведение профессиональных конкурсов; стажировки за счет фирмы и прочие возможности повысить свой профессиональный уровень и подчеркнуть высокий статус специалиста банка. Поскольку все специалисты стремятся к самосовершенствованию в своей сфере деятельности, им это очень интересно.

На основе предложенных рекомендаций банк «БНП ПАРИБА» ЗАО также стал экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей работников – заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеется на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества.

За счет совершенствования организации и стимулирования труда персонала банков можно повысить эффективность труда работников банка, если не в 2 раза, то в первое время после совершенствования организации их трудовой деятельности процентов на 10 – 15, что повысит качество банковской деятельности и увеличит объем выполняемой работы без увеличения численности персонала.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО стала активно развиваться культура производства. Для того чтобы деятельность банка и его сотрудников в целом была успешной, были обеспечены благоприятные условия работы: правильно организованны рабочие места с учетом их деятельности. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании своего места в хорошем состоянии, так как в этом случае увеличивается тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО одобрил предложение по разработке кодекса профессионального поведения и служебной этики и уже приступил к его разработке. Кодекс корпоративного поведения и служебной этики является документом, определяющим основные принципы, правила и стандарты, используемые в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО. Целью настоящего Кодекса является обеспечение высокого уровня корпоративного управления, профессиональной и служебной этики, необходимых для реализации стратегических целей и задач, определенных Уставом и другими внутренними документами банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Корпоративное поведение и служебная этика в Банке «БНП ПАРИБА» ЗАО строится на основах законности, прозрачности, профессионализма, компетентности, уважении прав и законных интересов заинтересованных лиц и направлено на повышение эффективности деятельности Банка, поддержание его финансовой стабильности и прибыльности, решение иных стратегических целей и задач Банка.

Также уделено внимание управлению человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков – для этого в системе управления людскими ресурсами разрабатывается целый комплекс мер и методов, позволяющий свести к минимуму риски. К таким методам относятся – опросные листы, структурные диаграммы, прямые инспекции. Способность руководителей интегрировать специалистов в культуру собственного банка, «пропитать» их его традициями важна не меньше, чем профессиональный уровень и финансовая результативность на рабочем месте.

Также начали более часто проводиться корпоративные развлекательные мероприятия типа праздничных вечеринок или выездов на природу, что позволяет избежать банальности и скуки, отвлечься от рабочих мыслей, и более близко пообщаться с коллегами внерабочей обстановке. Насколько успешными, активными, лояльными и заинтересованными в работе будут сотрудники, во многом зависит от руководителей.

Заключение

В современной России важную роль играет финансово-банковская сфера деятельности. От её эффективного функционирования зависит прогресс экономики. Нормальное функционирование и перспективное развитие банка «БНП ПАРИБА» ЗАО во многом определяется уровнем профессионализма и компетентности сотрудников, которые в нем работают. Поэтому особый интерес представляет создание определенной системности в работе с банковским персоналом. Очевидно, что технология управления персоналом, перечень приемов, применяемых в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО для получения наибольшего эффекта в оптимальные сроки и с наименьшими затратами, всегда вызывали и будут вызывать большой интерес среди высшего руководства банка.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11