Вышеперечисленные показатели позволяют отслеживать динамику изменений в области кадрового менеджмента предприятия, устанавливать проблемные зоны и разрабатывать планы по их устранению.
В качестве иллюстрации приведем статистику по некоторым из приведенных показателей за последние пять лет.
Таблица 1.2 – Динамика показателей кадрового менеджмента
Наименование
показателя
Годы
2004
2005
2006
2007
2008
Среднесписочная численность, чел.
154
174
187
236
252
Коэффициент оборота по увольнению
125%
94%
68%
75%
132%
Текучесть персонала
108%
85%
59%
61%
116%
Затраты на обучение персонала, % от ФОТ
0.03%
0.05%
0.08%
0.07%
0.01%
Следует отметить, что высокие значения коэффициента оборота по увольнению частично обусловлены сезонностью бизнеса фирмы "Аква-Дон": в летние месяцы на предприятие традиционно принимаются работники по срочному трудовому договору. Тем не менее, проблема стабильности кадрового состава этим фактом не исчерпывается, о чем свидетельствует высокий процент текучести персонала. Недаром текучесть определяют как своеобразное "голосование ногами" – увольняясь, сотрудники подают сигнал руководству предприятия о необходимости пересмотра кадровой политики.
Важную информацию для анализа системы управления персоналом предоставляют и другие показатели. В частности, диаграмма возрастного состава сотрудников на конец 2008 г. (рисунок 1.2) показывает, что более трети сотрудников предприятия – люди зрелого (свыше 40 лет) и предпенсионного возраста (свыше 50 лет). Это свидетельствует о необходимости омоложения кадрового состава с целью передачи знаний и опыта последующим поколениям.
Рисунок 1.2 – Возрастной состав персонала
Итак, мы проанализировали показатели деятельности службы персонала в фирме "Аква-Дон", которые характеризуют состояние системы управления персоналом на предприятии в целом. Все они отражают внутренние свойства кадровой политики. Однако любое предприятие-работодатель существует не изолировано от внешнего мира, а в контексте рынка труда, сложившегося в данном регионе в данный момент времени. И эффективность системы управления персоналом предприятия во многом зависит от того, насколько она учитывает, "откликается" на требования окружающей среды.
Попробуем раскрыть основные позитивные и негативные моменты кадрового менеджмента фирмы "Аква-Дон" с помощью методики SWOT.
1.3 SWOT-анализ
Основные внутренние и внешние факторы, характеризующие состояние системы управления персоналом фирмы "Аква-Дон", в виде матрицы SWOT выглядят следующим образом:
Таблица 1.3 – Внутренние факторы
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприятия в регионе
1. Отсутствие долгосрочной стратегии компании в области управления с персоналом, четко сформулированной и зафиксированной в виде планов, корпоративного кодекса и других документов
2. Наличие "костяка" высококвалифицированных сотрудников, давно работающих на предприятии
2. Высокая текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы (в отдельные годы – более 100% в год)
3. Возможность профессионального развития сотрудников за счет использования современного оборудования и новейших технологий
3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – более 1/3 от общей численности персонала
4. Комфортные условия труда для сотрудников
4. Минимальный набор льгот (так называемый "социальный пакет") в сравнении с государственными, коммерческими федеральными и иностранными компаниями
5. Поддержка предприятия со стороны холдинга "Агроком" (в том числе – кадровыми ресурсами)
5. Неудобное место расположения предприятия с точки зрения персонала (окраина города)
Таблица 1.4 – Внешние факторы
Возможности
Угрозы
1. Административный ресурс: поддержка областной администрацией местного производителя, в том числе в вопросах занятости
1. Сокращение численности трудоспособного населения России: прогнозируемая нехватка 22 млн.человек к 2020 г. [см.4]
2. Лояльность, приверженность населения региона торговым маркам как дополнительный привлекательный фактор предприятия-работодателя
2. Жесткая конкуренция на рынке труда: приход в регион транснациональных компаний с отлаженными процессами управления персоналом
3. Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия в будущем: ухудшение качества водопроводной воды на фоне повышения внимания населения к здоровому образу жизни и натуральным продуктам питания
3. Кадровый голод: дефицит специалистов нужной квалификации на рынке труда, в том числе нехватка выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере пищевой промышленности
—
4. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в столицу и другие регионы
На следующем этапе возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разобьём на шесть квадратов по степени их вероятности и приоритетности приложения усилий со стороны компании:
Таблица 1.5 – Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
Влияние возможностей
Вероятность использования возможностей
Сильное (С)
Умеренное (У)
Малое
(М)
Высокая (В)
ВС
ВУ Благоприятная социально-экономическая ситуация для развития предприятия
ВМ
Средняя (С)
СС Административ-ный ресурс
СУ
СМ
Низкая (Н)
НС
НУ Лояльность населения к торговым маркам
НМ
Таблица 1.6 – Анализ внешних угроз
Последствия
угроз
Вероятность
реализации угроз
Разрушительные (Р)
Тяжёлые (Т)
Лёгкие
(Л)
ВР Прогнозируемое сокращение численности трудоспособного населения
ВТ Жесткая конкуренция на рынке труда
ВЛ
СР Усиление миграционных процессов
СТ Дефицит квалифицированных специалистов
СЛ
НР
НТ
НЛ
Исходя из таблицы 1.5, можно с уверенностью сделать вывод о перспективности стратегии роста предприятия на ближайшие годы. Развивающееся предприятие – привлекательный работодатель. Однако фактор лояльности к торговым маркам едва ли будет играть существенную роль при выборе соискателями места работы.
В соответствии с таблицей 1.6 в поле немедленного реагирования попадают сокращение численности населения, жесткая конкуренция на рынке труда и усиление миграционных процессов. Угроза дефицита квалифицированных кадров так же существенна, но этот риск компания может снизить за счет внутренних ресурсов – наставников, которые могут передать знания и опыт молодежи. Кроме того, предприятие обладает современным оборудованием и новейшими технологиями, которые могут использоваться (и отчасти уже используются) как производственно-техническая база для обучения вновь принятых сотрудников.
Далее сопоставим внешние и внутренние факторы в сводной таблице (см.таблицу 1.7 – Приложение Б).
Итак, проведенный анализ на основе ключевых показателей деятельности службы персонала и SWOT-метода обнаружил ключевые проблемные зоны в управлении персоналом фирмы "Аква-Дон". Кроме того, данный анализ позволил наметить основные направления, которые должны стать ведущими при планировании кадровой работы предприятия на ближайшие несколько лет.
К выводам, вытекающим из результатов проделанного анализа, мы вернемся в 3-й главе. Однако прежде чем перейти к разработке рекомендаций и предложений по совершенствованию системы управления персоналом в соответствии с выявленными проблемами, кратко коснёмся теории вопроса.
2. Теоретические подходы к анализу системы управления персоналом
2.1 Критерии оценки системы управления персоналом
Анализ системы управления персоналом является одной из форм мониторинга текущей хозяйственной деятельности предприятия с целью сравнения фактического и желаемого состояния дел в области управления людьми. Вопросам анализа системы управления персоналом уделяют внимание практически все авторы, писавшие о менеджменте вообще и кадровом менеджменте в частности [см., например, 8; 9].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
