Рефераты. Анализ системы управления человеческими ресурсами организации (на примере ОАО АИКБ "Татфондбанк")

- реальная и потенциальная рабочая сила, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

- организационная культура, характеризующаяся тем или иным уровнем качества;

- виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу;

- инфраструктура рынка труда.

Субъектами управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли являются:

- реальный или потенциальный работник организации;

- орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на уровне организации;

- орган либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие на государственном и муниципальном уровне власти и управления.

Как механизм управления качеством человеческих ресурсов банковского учреждения специфический способ воздействия субъекта управления на объект, который включает в себя определенные формы и методы воздействия [37, с .82].

Субъект управления, применяя современные научные подходы, методы и принципы управления человеческими ресурсами, выполняют в процессе своей деятельности следующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из четырех функций управления качеством человеческих ресурсов является важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов по повышению качества человеческих ресурсов организации [38, с. 183].

Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов банка приведены на рисунке 2. Данные принципы являются основными и неизменными положениями при организации конкретной деятельности по управлению качеством человеческих ресурсов организации. Методы управления качеством человеческих ресурсов организации оптовой торговли делятся на организационные, социально-психологические, экономические, организационно-технические.

Рисунок 2 - Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов в ОАО АИКБ «Татфондбанк»

Общесистемные принципы управления качеством человеческих ресурсов

Целенаправленность

Системность

Оптимальность

Плановость

Непрерывность

Интенсивность

непрерывное совершенствование

Специалисты «Татфондбанка» считают, что для более качественной реализации механизма управления человеческими ресурсами в отдельно конкретной организации, данный вопрос, прежде всего, должен реализовываться на макроэкономическом уровне.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов на макроэкономическом уровне рассматривают как специфический способ воздействия государственных и муниципальных органов власти и управления на виды деятельности в сфере УЧР, осуществляемые на уровне организации, а также на элементы инфраструктуры рынка труда в целях создания условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества [39, с. 105]. На макроэкономическом уровне первостепенными задачами при создании условий, способствующих формированию человеческих ресурсов необходимого уровня качества, являются:

- формирование в качестве одного из основных целеполагающих приоритетов развития личности повышения профессионального уровня;

- обеспечение доступности профессиональных знаний населения (особенно из малоимущих слоев), желающего стать квалифицированными специалистами;

- согласование звеньев инфраструктуры рынка труда;

- совершенствование финансового обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование организации инфраструктуры профессионального и дополнительного образования;

- совершенствование информационного обеспечения инфраструктуры профессионального и дополнительного образования [40, с. 85].

С учетом сложившейся ситуации на рынке труда в ближайшей перспективе необходимо выстроить комплексную многоуровневую систему рационального использования кадрового потенциала, обеспечивающую основные элементы высокого качества человеческих ресурсов: профессиональную подготовку, нравственную и социально-психологическую готовность и условия эффективной занятости [41, с. 66].

Соответствие профессиональной подготовки заданному уровню (стандарту или требованиям потребителя) должно быть обеспечено содержанием программ обучения и воспитания, использованием новейших образовательных технологий, качеством преподавательского состава и научно обоснованной системой критериев оценки объема и глубины знаний, умений и навыков выпускника образовательного учреждения. Нравственная и социально-психологическая готовность определяется индивидуальным потенциалом формирования и реализации качеств личности и предполагает развитие моральных свойств, профессионально-деловой направленности, познавательной активности, ценностно-мотивационной ориентации, коммуникативной общительности и социальной компетентности.

Сбалансированность отмеченных элементов должна быть обеспечена за счет оптимизации образования и трудоустройства, взаимодействия индивидуального потенциала активности работника на рынке труда и возможностей государственного регулирования в этой сфере, что предполагает знание запросов потребителей и фактических показателей качества подготовки работников, определение способов достижения заданного уровня подготовки кадров и методов контроля и анализа качества человеческих ресурсов.

Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне - это специфический способ воздействия руководителей того или иного уровня управления, работников кадровых подразделений организации на рабочую силу и организационную культуру в целях обеспечения и поддержания такого их уровня качества, которое позволило бы организации быть конкурентоспособной.

Управляющая система начинается с руководства высшего звена и включает руководителей всех уровней управления. В организационной структуре организации могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством человеческих ресурсов. Распределение специальных функций управления качеством человеческих ресурсов между подразделениями зависит от объема и характера деятельности организации [42, с. 89].

Предлагаемая нами структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации представлена на рисунке 3.

Способы воздействия на уровень качества человеческих ресурсов

1.Планирование качества – организация обеспечения комплекса мероприятий по определению того, какого качества человеческие ресурсы требуются предприятию;

2. анализ бизнес стратегии и разработка стратегии обеспечения человеческими ресурсами;

3. разработка политики в области управления качеством человеческих ресурсов;

4. установление стандартов компетенции для должностей

1.мотивация качества – комплекс мероприятий, направленных на побуждение к достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов;

2. мотивация персонала к непрерывному личностно-профессиональному развитию

3. мотивация создания самообучающейся организации;

4. мотивация руководителей подразделений, а также менеджеров по персоналу эффективно выполнять мероприятия в сфере управления качеством

1.Организация качества – комплекс мероприятий по достижению необходимого уровня качества человеческих ресурсов организации;

2. наем, подбор и отбор кандидатов необходимой компетенции;

3. личностно-профессиональное развитие

1.Контроль качества – комплекс мероприятий, направленный на определение степени соответствия достигнутого уровня качества человеческих ресурсов необходимому уровню, а также позволяющий переходить на новый уровень управления;

2. мониторинг качества человеческих ресурсов;

3. мониторинг деятельности в сфере управления качеством человеческих ресурсов, осуществляемый как руководителями подразделений, так и менеджерами по персоналу

Человеческие ресурсы, характеризующиеся уровнем качества, требуемым для обеспечения конкурентоспособности организации

Рисунок 3 - Структурная схема механизма управления качеством человеческих ресурсов на уровне организации

Большое значение для формирования эффективного механизма управления качеством человеческих ресурсов организации на микроэкономическом уровне имеет построение интегрированной информационной системы по человеческим ресурсам.

Исторически информационная система по человеческим ресурсам выделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда. Современная информационная система по человеческим ресурсам обобщает информационные листки учета кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими.

Традиционно линейные руководители не имели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще в стадии становления - многие его составляющие пока разобщены. Мы считаем, что создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений организации с возможным формированием глобальной структуры позволит обеспечить линейных руководителей и специалистов кадровых служб необходимой и своевременной информацией в их оперативной и аналитической работе.

Установлено, что особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации.

С уверенностью можно утверждать, что социально-психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного социально-психологического климата во всех подразделениях организации - насущная задача каждого кадровика [43, с. 123].

В ОАО АИКБ «Татфондбанк» существует необходимость формирования и внедрения мероприятий по улучшению социально-психологического климата. В связи с этим нами предложена программа по совершенствованию существующих социально-психологических методов управления персоналом в коммерческом банке. Представим основные положения Программы.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13