ü    Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?

ü    Что вам больше всего нравится в работе в нашей компании?

ü    Что больше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает или беспокоит?

ü    Что вы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?

ü    Достигли ли вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнем собеседовании?

ü    Что вы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?

ü    Что может компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите от компании?

Управляющий, проводящий аттестацию, должен произвести критический обзор всех имеющихся данных о работе конкретного сотрудника, в том числе характеристик, данных кадровых служб, результатов конкретной деятельности. Важнее всего в этих материалах – сведения о предыдущей аттестации и ее результаты. Аттестуемый очень положительно реагирует в тех случаях, когда чувствует, что менеджер не пожалел сил и времени, чтобы создать такую обстановку для собеседования и придать ему такой характер, которые бы отвечали потребностям работника.

Вторая фаза – обзор фактов. На этом этапе менеджер перечисляет те аспекты работы аттестуемого сотрудника за прошедший период, которые не являются проблемными. Необходимо начинать с перечисления основных фактических данных, не высказывая своего мнения о них. В обзор надо включить и результаты предыдущей аттестации. Фактический этап служит для настройки последующего разговора путем повторения вслух сведений о том, сколько времени работник занимал данную должность, какие кадровые изменения произошли за оцениваемый период, как часто работник переходил с места на место, какую профессиональную подготовку получил и т.д.

На этой стадии собеседования все еще в основном говорит менеджер, проводящий аттестацию; он может выделить те аспекты работы, которые явно удовлетворительны, упомянуть о них, отметить их. Это поможет установить контакт и придаст аттестуемому работнику уверенность в себе – это необходимо для того, чтобы собеседник не ушел в психологическую оборону. Ход фактического обзора должен естественно приводить к раскрытию положительных аспектов работы; важно, чтобы не управляющий объявлял оценку, а факты говорили сами для себя.

Не рекомендуется начинать с фразы: “Ну, я думаю, что вы справляетесь хорошо. Я доволен тем, как в принципе идут дела”. На этом этапе собеседования работник все еще склонен занимать оборонительную позицию; такого рода комментарий менеджера заставит его ожидать, что за этим высказыванием последует продолжение: “но…”.

Ту же самую информацию можно донести до собеседника совсем иначе, отстранившись и убрав персональную оценку: “Судя по цифрам, у вас наблюдаются очень хорошие показатели.Посмотрим, как они выглядят по сравнению с …? Квартальные показатели лучше на Х%, а годовые – на У%… Это один из лучших результатов в группе. У вас есть основания гордиться собой… Как вам удалось этого добиться?”.

Второй вариант лучше потому, что у обеих сторон перед глазами находятся фактические свидетельства того, что говориться: аттестующий только привлекает к ним внимание, оценки имеют точный и конкретный характер.

Когда предполагается такой подход, у управляющих неизменно возникает вопрос, что делать в ситуации, когда работа в действительности была неудовлетворительной.

Ответ состоит в том, что у любого человека в работе есть аспекты, заслуживающие того, чтобы их отметить в положительном смысле. Одна из целей собеседования как раз состоит в том, чтобы выявить сильные стороны работника, которые, возможно, до этого не замечались из-за общего неблагоприятного впечатления. Всегда можно найти что-то для конструктивной оценки, даже в абсолютно безнадежных случаях. Если же ни одного аспекта работы для положительной оценки выделить не удается, то, вероятно, в этом случае имеются управленческие или дисциплинарные проблемы, которыми нужно было заняться раньше.

Третья фаза – точка зрения работника.На этом этапе управляющий просит работника высказать свое мнение о том, что было в работе не так хорошо, как могло бы быть, и как можно было бы добиться улучшения в этих областях. Такого разговора можно ожидать от работника только в том случае, если на предыдущей стадии он получил достаточное моральное подкрепление. Люди признают недостатки в своей работе только тогда, когда ощущают прочную почву под ногами. Нужно стремиться к тому, чтобы работник сам исследовал проблемные области в процессе обсуждения их с менеджером, и считал такое обсуждение нужным для себя – хотя бы потому, что у менеджера больше опыта, информации и есть преимущество взгляда «с высоты птичьего полета».

Есть три варианта исхода этой дискуссии:

ü    недовольство менеджера по некоторым пунктам может оказаться необоснованным;

ü    может выясниться, что некоторые проблемы, хотя реально и существуют, в действительности дают меньше оснований для беспокойства, чем это предполагалось;

ü    в отношении некоторых проблем подтвердится, что они требуют внимания.

Эта стадия собеседования очень сложна; помимо самооценки и неудовлетворенных амбиций, есть опасность столкнуться с тем, что многие работники отказываются принимать активное участие в собеседовании по причине: “Менеджер получает повышенную зарплату и имеет высокий статус за то, что принимает решения, так почему я должен делать за него его работу?”.

Четвертая фаза – точка зрения менеджера. Менеджер, проводящий аттестацию, пополняет список областей, в которых нужно добиться улучшения, выражая свое мнение. Иногда в таком пополнении нет нужды, однако обычно бывает, что в некоторых областях, где есть необходимость направленной работы, аттестуемый или не видит, или не хочет видеть проблем.

Указать на эти области на данной стадии собеседования – значит обеспечить максимальную вероятность того, что аттестуемый поймет необходимость улучшения, согласится с ней и будет действовать соответственно. Успех гарантировать невозможно, всегда есть опасность, что работник обидится, падет духом и т.д. Несмотря на это, эта стадия – лучшее время для того, чтобы указать на проблемы, которые видны управляющему – ведь к тому моменту работник получил некоторую основу для уверенности в себе и согласился с некоторыми недостатками, которые сам же и выявил.

Менеджер должен решить, следует ли поднимать вопрос о других недостатках, и если да, то сколько. Ни один человек не в состоянии посмотреть в лицо всем своим недостаткам сразу, а менеджер, проводящий собеседование, несет ответственность, прежде всего за то, чтобы в результате собеседования потенциал работника не снизился. Есть также моральная ответственность – недопустимо, используя служебное положение, наносить ущерб самоуважению и моральной устойчивость другого человека.

Пятая фаза – решение проблем. Это подробный разговор о тех областях, в которых необходимо добиться улучшения. Цель здесь – определить, каким образом работник может с этим справиться. В ходе дальнейшей дискуссии нужно выявить глубинные причины проблем. Постепенно проблемы, которые представлялись огромными, начинают видеться яснее и уже не кажутся такими непреодолимыми, благодаря анализу и разбиению на отдельные составляющие. Выясняется, какие есть возможности для действия, как со стороны аттестуемого, так и со стороны менеджера.

Ключевые стадии собеседования – обсуждение фактов, изложение взглядов аттестуемого, изложение позиции менеджера и решение проблем – должны происходить в строгой последовательности. Некоторые могут быть краткими, но ни одной нельзя пропустить, и порядок не должен меняться.

Заключительная стадия – постановка целей. Здесь происходит согласование того, что следует предпринять. Меры и задачи должны быть согласованы и названы совершенно определенно, чтобы они действительно состоялись. Одна из главных причин, по которой аттестация терпит неудачу, состоит в том, что по итогам аттестации ничто не предпринимается. Поэтому к целям и задачам, вытекающим из аттестации, предъявляются определенные требования, причем важно понимать, что действия потребуются не только от аттестуемого работника, но и от менеджера.

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

ü    конкретными, предметными и специфическими;

ü    измеримыми, поддающимися количественной оценке;

ü    достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%);

ü    значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

ü    ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Вышеописанный метод оценки сотрудника обозначается как метод управления посредством установки целей (ManagementbyObjectives).

Таблица 4 - Структура собеседования.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).[9]

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20