Главная Метрология Менеджмент Международное право Медицина физкультура здравоохранение ИГП Земельное право Журналистика Жилищное право Экология и охрана природы Транспорт Религия и мифология Педагогика Маркетинг реклама и торговля История и исторические личности Бухгалтерский учет и аудит Геополитика Ботаника и сельское хозяйство Архитектура Новейшая история политология Программирование базы данных Наука и техника Математика и физика История политичиских учений Законодательство и право География и геология Банковское право Медицинский справочник Карта сайта	Рефераты. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом                                       1                                                2                  1                            2                     3                   4 СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ                 1                           2                             3 Рис.12  Анализ поля сил. Потенциальные движущие силы: 1.                                  Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности кадрового потенциала.  2.                                  Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию. Движущие силы: 1.                                  Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров. 2.                                  Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям. В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей. 3.                                  Рост творческой активности. Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности. 4.                                  Укрепление дисциплины. Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены. Сдерживающие силы: 1.                                            Неправильное понимание. 2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности 3. Неуверенность. Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил. При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.   Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 19). Таблица 19 Способы преодоления сопротивления изменению.
Подход	Условия, при которых используется	Преимущества	Недостатки
Образование + общение	При недостаточном объеме или неточности информации	При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь	Требует много при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план	Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу
Переговоры + поддержка	Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления	Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления	Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой	Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

1.                                  Факторы внешней конкуренции;

2.                                  СТЭП – факторы (рис.14).

                             СТЭП – факторы

  Технологические                            Экономические

Социальные             Т                 Э          Политические

                            С                               П

 -------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

       Рынок                                                   Конкуренция

              Факторы внешней конкуренции

Рис. 14  Структура внешнего окружения.

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК

Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные  услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ

Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП – факторы :

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая – нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому магазин «Очень нужные товары» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

      Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

1.2.         Расчет социально – экономической эффективности.

Принимая во внимание рекомендации  и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (Таблица 20).

Таблица 20

Оценка социально – экономической эффективности системы управления магазином «Очень нужные товары». 

Направление оценки эффективности

Основные критерии оценки эффективности

Оценка эффективности в баллах (0 – 1)

Достижение цели

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14