Содержание перечисленных в контракте обязательств и показателей, формирующих оплату труда контрактанта, наиболее полно определяет задачи, стоящие перед конкретным руководителем или специалистом в производственной деятельности предприятия или его структурного подразделения и контрактной системой в целом.
Анализ составленных на предприятиях контрактов показывает, что основными показателями, которые формируют размер оплаты труда контрактантов, являются объем выпущенной продукции и прибыль предприятия.
Безусловно, объем продукции (предоставленные услуги) и прибыль являются важнейшими производственными показателями в деятельности предприятий. Однако, в условиях сегодняшней экономики Украины, когда конкуренция практически полностью отсутствует, прибыль не может служить объективным критерием эффективности производственно- хозяйственной деятельности руководителей и коллектива, поскольку в ней отражаются не степень использования производственных ресурсов, а больше «ценовые» факторы. То же можно сказать и об объемных показателях. Неконтролируемый рост цен на товары и услуги вызывает необоснованный рост доходов руководителей.
Проведенные исследования показали, что уровень оплаты труда контрактанта не отражает личный вклад и качество конечного результата его труда в общие результаты работы предприятия. Поэтому рекомендуется при заключении контрактов учитывать следующее:
- размер оплаты труда должен быть установлен в зависимости от трудового вклада каждого работника с учетом его квалификации и интенсивности труда;
- организация оплаты труда должна способствовать обеспечению социальной защищенности работников, воспроизводству рабочей силы с учетом инфляции;
- в условиях приватизации на предприятиях с коллективной формой собственности при распределении дохода между работниками-пайщиками, наряду с ранее отмеченными критериями, необходимо учитывать долю вложенного капитала.
Рекомендуется также применение следующих моделей оплаты труда контрактантов:
1) гарантированное авансирование с последующим расчетом, математическая схема которой выглядит следующим образом:
ЗП = f(Oб*Кро*Крпр*Кпр*Ка)
Где Oб – базовый должностной оклад, установленный по коллективному договору, грн;
Кро – коэффициент, учитывающий получение сверхплановой продукции;
Крпр – коэффициент, учитывающий получение сверхплановой прибыли;
Кпр – прочие коэффициенты;
Ка – коэффициент авансирования;
2) аккордная:
ЗП = f(Оо* Кс *Кк),
где Оо – размер оплаты за объем работы, грн.;
Кс – коэффициент сокращения объемов работы;
Кк – коэффициент качества работы;
3) ежемесячные выплаты равными долями:
ЗП = f(Oб*Кро*Крпр*Кпр)
Преимущества вышеприведенных моделей оплаты труда контрактантов заключаются в том, что они позволяют оплачивать труд работников в значительно больших размерах по сравнению с окладами существующей государственной системы оплаты труда [21].
Наиболее эффективно применение данных моделей оплаты труда на предприятиях частной (коллективной) собственности. Их целесообразно применять для тех работников предприятий, эффективность труда которых в наибольшей степени обуславливает конечные результаты работы. Имея набор моделей оплаты труда контрактантов, предприятия и организации могут выбрать для практического применения в своих коллективах ту модель, которая наиболее отвечает специфики их производства.
3.3 Эксплицитная система оплаты труда как прогрессивный метод мотивации персонала
В некоторых ситуациях для мотивации работников используются эксплицитные стимулирующие контракты, увязывающие заработки с показателями производительности или результатами работы. Примером могут служить системы сдельной оплаты труда производственных рабочих, комиссионные, выплачиваемые работникам торговли, и фондовые опционы, предоставленные руководящим работникам корпораций (что не получило пока широкого распространения в Украине). Вне сферы долгосрочных трудовых отношений такими примерами являются комиссионные, выплачиваемые агентам по продаже недвижимости, исчисляемые в процентах от продажной цены недвижимости; условные гонорары адвокатов, составляющие определенный процент от суммы, которая будет присуждена истцу в результате судебного разбирательства; и гонорары инвестиционных банков при осуществлении поглощения фирм, величина которых зависит от конечной цены одной акции приобретаемой фирмы. Однако в практике трудовых отношений эксплицитные стимулирующие контракты встречаются не так часто, как можно было бы ожидать исходя из простейших теоретических моделей [19]. Такие контракты на нашем предприятии могут послужить альтернативой различным премиям, доплатам и другим дополнительным вознаграждениям на уровне отдельно взятого работника.
а) Плата за квалификацию. Программы платы за квалификацию представляю собой разновидность стимулирующей оплаты постоянных работников, поощряющую осуществление этими работниками инвестиций в приобретение и повышение квалификации и вознаграждающую работников скорее за эти инвестиции, чем за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте. Такие программы стали обычным явлением в крупных фирмах Японии, а в настоящее время опробуются в фирмах Северной Америки и Европы. Данные программы предусматривают, что заработок работника зависит не от порученной ему конкретной работы, а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства. Так, какая-нибудь японская фирма, действующая в обрабатывающей промышленности, может предложить группе рабочих список из нескольких различных машин, работу на которых может освоить члены этой группы. Затем оценивается степень освоения каждой из машин каждым из рабочих. Научился ли рабочий вообще работать на этой машине? Может ли он работать на ней без регулярной помощи и пристального надзора? Достаточно ли он квалифицирован, чтобы помогать другим в использовании данной машины? Способен ли он обучать остальных рабочих? Чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего. С одной стороны, такие системы поощряют инвестиции в человеческий капитал и способствуют достижению имеющей немалую ценность гибкости в том, что касается распределения рабочей силы. С другой стороны, при этих системах возможна такая ситуация, когда придется платить работникам за те навыки, которые они смогут использовать лишь в редких случаях.
б) Оплата по результату для ученых и инженеров. Системы оплаты по результату в последнее время применялись и для оплаты труда научных работников и инженеров. Такие системы непосредственно стимулируют и вознаграждают творчество и изобретательство и способствуют тому, что исследователи начинают заботиться о том, чтобы облегчить производство и сбыт создаваемых ими продуктов. Они особо привлекательны для высокотехнологичных отраслей, предприятия, поскольку позволяют удерживать инженеров и ученых, которые в противном случае могли бы перейти в новые, начинающие фирмы, где им могут предоставить большую самостоятельность и значительную долю в капитале фирмы.
в) Оплата по результату для менеджеров. Наиболее широкое распространение формулы стимулирующей оплаты труда получили, вероятно, в сфере оплаты труда менеджеров. Зачастую менеджер получает премии, равные определенному проценту выручки от продаж или прибыли (или изменение данных величин) руководимого им подразделения, но иногда система оплаты принимает более сложный характер.
Также по стимулированию отдельных работников можно предложить такие типы контрактов на основе:
а) Выявление частной информации работников.
Часто работники располагают отсутствующей у их руководителей информацией относительно своих индивидуальных обстоятельств или интересов, своих возможных результатов на данной работе или доходности различных операций фирмы. В таких случаях раскрытие подобной информации может оказаться полезным с точки зрения определения целей и осуществления поощрения. Потенциальная проблема заключается в том, что если система организована не лучшим образом, у работников имеются стимулы для сокрытия информации, которой они располагают, или для ее искажения.
Для того, чтобы устранить эту проблему и получить доступ к такой информации, организация должна позаботиться о том, чтобы правдивые сообщения не влекли за собой наказания работников. В целом данная задача может оказаться затруднительной, особенно потому, что для этого, возможно, понадобится гарантировать не использовать в полной мере соответствующую информацию.
Два широко распространенных механизма могут быть интерпретированы как средства, позволяющие воспользоваться частной информацией работников. Один из них состоит в том, что работнику предлагается меню контрактов – набор различных методов определения величины заработка – и работник должен выбрать какой-то их этих вариантов. Второй способ - практика целевого управления, когда работник и его начальник согласуют между собой те критерии и нормы, по которым будет оцениваться деятельность работника. Вариации этой системы распространены чрезвычайно широко и применяются многими организациями на самых разных уровнях.
1) Меню контрактов. В хорошо продуманном меню различные контракты предусматривают различные комбинации оклада и стимулирующих выплат, например комиссионных, причем меньшему окладу соответствуют более крупные комиссионные, так что каждый контракт предлагает максимально возможную плату для какого-то возможного диапазона результатов.
2) Управление по целям. Предложение одного и того же меню контрактов каждому работнику является оптимальным решением лишь в том случае, когда информация о достижимых результатах может быть получена только от самого работника. Как правило, оптимальные нормативы могут быть определены путем переговоров между работодателем и работником, что позволяет сторонам использовать всю имеющуюся информацию. Как и в случае использования меню контрактов, для того чтобы у работников не было стимулов для сокрытия имеющейся у него информации, работодателю необходимо предлагать более привлекательные вознаграждения тем работникам, которые готовы выполнять более высокие плановые задания.
Для стимулирования всех работников в целом предлагаются формы группового стимулирования.
Существуют многочисленные системы, обеспечивающие увязку индивидуальных заработков с результатами работы группы. Иногда используются имплицитные формы, например системы премиальных выплат, существующие в японских фирмах. Размеры этих премий, по-видимому, связаны с общей прибыльностью корпораций, однако не существует ни каких формул, которые устанавливали явную связь между двумя этими факторами. Размеры премий попросту определяются советами директоров компаний. В других случаях, по всей вероятности чаще всего встречающихся в Северной Америке и Западной Европе, связь между заработками и результатами работы группы имеет более явный характер.
а) Системы участия в прибылях. Наиболее распространенной эксплицитной групповой стимулирующей оплаты труда является участие в прибылях. При этой системе работникам ежегодно выплачиваются премии величина которых должна изменяться в соответствии с изменениями прибыльности фирмы (которая может определятся и на уровне всей фирмы, и на уровне отдельного ее подразделения), но не зависит от их индивидуальных результатов. Иногда часть премии не выдается на руки, а перечисляется на пенсионный счет работника. Система участия в прибылях может охватывать не всех работников фирмы: так, высшие руководители почти всегда оказываются охвачены такими системами, в то время как рядовые работники – члены профсоюзов получают премии лишь в том случае, если это конкретно оговорено в коллективном договоре, заключенным соответствующим профсоюзом.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
