Динамика основных финансовых показателей АВТОВАЗа подтверждает неэффективность управления предприятием на протяжении последних нескольких лет. Рост выручки от основной деятельности происходил значительно медленнее, нежели росла расходная часть баланса.
Особенно быстро росли административные расходы. Так, с 2005-го по 2008 год чистая выручка от реализации продукции ОАО «АВТОВАЗ» выросла на 21%. При этом административные расходы выросли на 52%. А «прочие» расходы, которые в структуре отчетности МСФО вообще непрозрачны, увеличились за этот период в 34 раза.
Осенью 2008 года под влиянием мирового финансового кризиса российский автомобильный рынок начал «сжиматься». Наиболее грамотные автопроизводители достаточно быстро отреагировали на этот сигнал и начали корректировать свои производственные планы уже в конце 2008 года. При этом ряд российских компаний, в том числе и АВТОВАЗ, ориентируясь на заявления правительства о том, что нашу страну кризис миновал, продолжали работать «на склад». Это привело к увеличению товарного запаса до 120-130 тысяч машин и фактическому кризису перепроизводства и остановке завода в январе.
Весной 2009 года, когда надежды руководства завода, связанные с «высоким» весенним сезоном, не оправдались, параллельно с переходом на сокращенный режим работы на предприятии начали заниматься разработкой антикризисного плана.
Антикризисная программа «СОКа» на первом этапе предполагает комплексный аудит всего предприятия и тех процессов, которые происходят внутри и во внешней среде, для определения опорных точек приложения сил для вывода АВТОВАЗа из кризиса.
Для увеличения прибыли от деятельности АВТОВАЗа необходимо идти по двум основным направлениям: увеличивать доходы и снижать издержки. Для формирования растущего потока денежных средств необходима реорганизация сбытовой сети, а также реализация грамотной маркетинговой политики, основанной на гибком ценовом позиционировании.
В первую очередь необходимо выкупить долю в СП «GM-АВТОВАЗ» для реализации возможностей увеличения рыночного потенциала автомобиля Chevrolet Niva как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
Ключевым фактором для успешного функционирования практически любого предприятия является эффективный собственник. Он формирует профессиональную управленческую команду, лоббирует интересы компании на различных уровнях, создает благоприятные условия для развития и… получает прибыль. Практически все основные проблемы АВТОВАЗа возникали именно из-за отсутствия эффективного собственника.
До прихода на АВТОВАЗ представителей ФГУП «Рособоронэкспорт» заводом руководил Владимир Васильевич Каданников, вокруг которого была сформирована достаточно сплоченная команда единомышленников. Практически все руководители поднимались вверх, получая большой опыт управления на нижних уровнях, и занимали ключевой пост, уже обладая достаточным уровнем компетенции в своей области. Основным недостатком той команды была психология «временщиков».
Необходимо сформировать новую команду собственников, где интересы акционеров будут абсолютно одинаковы и направлены на развитие и рост производства.
Ситуация вокруг АВТОВАЗа, сложившаяся в последнее время, достаточно запутанная. Предприятием сейчас владеют три основных собственника, имеющих совершенно разные интересы. При этом постоянно меняются команды топ-менеджеров, что не способствует нормальной работе завода, а тем более развитию предприятия. Отношения с партнерами, в первую очередь с поставщиками и дилерами, накаляются. Это приводит к существенным проблемам как в области закупок, так и в сбыте готовой продукции.
С другой стороны, кризис продолжает оказывать негативное влияние на ситуационна автомобильном рынке. Объем продаж новых автомобилей сократился в два раза, доходы населения снижаются, потребители проявляют все меньше активности на рынке.
В итоге, за счет внутренних и внешних проблем, завод работает с отрицательной рентабельностью. Каждый месяц работы приносит компании очередные убытки, которые акционеры компенсировать не хотят. Фактически предприятию угрожает банкротство.
Одним из вариантов развития событий видится сценарий, при котором основным собственником АВТОВАЗа станет другая компания (Renault – Nissan). В случае реализации этого сценария модельный ряд LADA планомерно будет замещаться модельным рядом Renault – Nissan. И соответственно будет расти рыночная доля этого альянса на российском рынке, а доля марки LADA будет снижаться.
Существует и другой сценарий развития событий. Долги АВТОВАЗа, которые создаются благодаря неэффективному управлению предприятием, покрываются сейчас только из одного источника – государственных средств. Уже потрачено 25 млрд. руб. «народных денег», готовится второй транш в 54,8 млрд. руб. К сожалению, наше государство само по себе не может быть эффективным собственником, а команда менеджеров из «Ростехнологий», которая взяла под контроль более 400 российских предприятий, в нынешних условиях тоже оказалась неэффективной. Поэтому я считаю, что этот сценарий хоть и реальный, но тупиковый.
АВТОВАЗ – это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.
Фактически это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики. На мой взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗа через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстро консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы три составляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранный партнер.
Эффективная управляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в области автопрома. При этом используется внутризаводской кадровый потенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров, в том числе иностранных. Первая задача этой команды – быстрый вывод предприятия на уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговой политики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачи связаны с развитием предприятия.
Для сохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель – увеличение доли рынка с нынешних 25-26% до 35-36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550-600 тыс. шт.).
Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий. • В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров, которыми придется «пожертвовать».
• Провести глубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам
• Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.
• Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.
АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.
Мотивация нашей организации очень проста. В основном это материальные блага, то есть 13 зарплата, квартальная премия, премия за производительность. При каждом расчете этих премий за расчет берется время и качество работы сотрудника. Допустим, 13 зарплата платится:
1. за стаж работы в этой организации.
2. идет вычет за каждый больничный лист.
3. процент выработки за год.
Таким образом, все зависит от того какой ты работник, тоже самое касается и квартальной премии. Существует и система наказаний, существует перечень различных ошибок, за разные ошибки свой процент вычета из разовой премии, что соответственно сказывается на квартальной и 13 зарплат. Но, есть и другая мотивация, карьерный рост, путевки в летние лагеря детям сотрудников (бесплатные). Все это строго по графику, который составляется по стажу лет. Автотранспорт, доставляющий людей на работу и обратно. Я понимаю, что все эти премии и другие блага достойное вознаграждение за труд, но вот допустим, работница воспитывает ребенка одна, ей нужно прокормить двоих. Естественно дети болеют, причем болеют долго. Так вот, ее лишают премии также как и работницу, которая болела сама. Я считаю это неправильно. Но наше руководство говорит, что их не волнует то, что происходит за воротами организации, ваши семейные проблемы их не интересуют. Такой подход мне не очень нравится. Есть еще и другие факторы, которые делают систему мотиваций не совершенной. Также я понимаю, что на всех не угодишь. Но кое-какие коррективы я бы ввёл.
Компенсационный пакет.
К компенсационному социальному пакету предлагаю отнести меры, которые предпринимает работодатель, для возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата / покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте, возврат части или 100% затрат на обучение и т.д. в зависимости от уровня компании.
Поощрительные системы. Стимулирующие выплаты. Система премирования и поощрения. Доплаты и надбавки. Основные виды стимулирующих выплат (премий). Обеспечение взаимосвязи стимулирующих выплат с системой управления по целям MBO (Management by objectives), а также с системой ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators). Формы и виды стимулирования. Индивидуальные стимулы для отдельных категорий сотрудников. Коллективные системы стимулирования. Показатели оценки «вклада» работников и структурных подразделений при определении размера премии. Компенсации как элемент системы вознаграждения. Разработка компенсационного пакета. Прямые компенсации. Базовые выплаты. Оплата по результатам. Бонусы и бенефиты в составе компенсационного пакета.
Социальный пакет.
Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников. Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностей работодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочая неделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, то нельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.
Вот основные гарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику:
Страницы: 1, 2, 3, 4
