1. SWOT-анализ ОАО «АвтоВАЗ»
Сильные стороны
Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства;
преимущества в области издержек;
наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
проверенный временем менеджмент.
связи с потребителями,
связи с поставщиками
огромные мощности
дешёвая рабочая сила
Устаревшая техника и технология
Морально устаревшие модели
Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений;
ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование;
более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
мучение с внутренними производственными проблемами;
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия;
конкурентные недостатки;
ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности
Угрозы
Поддержка федерального и московского правительства
Существование пошлин на импортные автомобили
Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг
Заинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция;
возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики,
Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта;
замедление роста рынка;
возрастающее конкурентное давление;
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;
Первый этап.
В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.
Второй этап.
Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой
2. Разработка альтернативной стратегии предприятия
Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.
Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.
Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.
Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:
В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.
Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.
Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.
Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели – повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5–7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:
1 – Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущем планируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat, Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителями данных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированную модель авто по последней технологии.
2 – Дирекция по техническому развитию и качеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенных сборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.
3 – Исследователи рынка отечественных автомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиков автокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основными критериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международным стандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.
Произведем анализ вариантов решения данной проблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к. во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купив лицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ» будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся более модернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранной модели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, а заводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также является нецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих, (контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, которая оказывает большое влияние на развитие завода и практически полностью контролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставок автокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиков автокомпонентов займет достаточное количество времени.
4 вариант уже постепенно реализуется «АвтоВАЗом». В декабре прошлого года завод перешел под контроль государства и произошла смена руководства – к власти пришли менеджеры из гос. структуры. В дальнейшем планируется сменить некоторых руководителей для дальнейшего улучшения качества управления, т.к. управление менеджеров из гос. структуры дало положительные результаты – улучшение контроля.
2 вариант является наиболее приемлемым, т. к. для его осуществления имеются необходимые ресурсы: государство готово выделить из инвестфонда финансовые средства для строительства новых сборочных линий, так же имеется свободная площадь под строительство этих линий и трудовые ресурсы в лице персонала, который «АвтоВАЗ» может привлечь для решения данной цели.
Определение приоритетных направлений деятельности «АвтоВАЗа» будет осуществляться общим собранием акционеров. Руководство за текущей деятельностью будет осуществляться президентом – ген. директором.
Управление по маркетингу будет исследовать и анализировать тенденции рынка автомобилей и выбирать приоритетные варианты, т.е. в соответствии с результатами маркетинговых исследований выяснить, какие модели сейчас пользуется спросом на автомобильном рынке и что конкретно привлекает потребителей машин при покупке нового автомобиля, это поможет определить, какие сборочные линии необходимо использовать для производства машин в дальнейшем. И затем передать результаты в дирекцию по экономике и планированию, которая должна рассчитать, сколько при этом надо затратить, какое оборудование при этом использовать и где будет производиться строительство совместно с управлением капитального строительства зданий и сооружений. Все результаты должны быть переданы в финансовую дирекцию, которая должна оценить полученные затраты. При согласовании с вышестоящими руководителями дирекция по закупкам будет ответственна в дальнейшем за приобретение необходимого оборудования. Купив оборудование, дирекция по персоналу должна будет заняться подбором персонала для работ по строительству сборочных линий. Измерение и оценка последствий реализации решения и сопоставление фактических результатов с теми, которое руководство надеялось получить, позволит говорить об эффективности принятого решения.
Страницы: 1, 2, 3, 4
