Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.
6. Адаптация в новой должности (вторичная адаптация)
Занимаясь внедрением системы адаптации в своей организации, следует помнить о необходимости разработать инструменты не только традиционной адаптации, но и адаптации в новой должности.
Новую должность сотрудник может получить либо в результате продвижения по карьерной лестнице (вертикальное перемещение), либо в связи с ротацией в другое подразделение того же уровня иерархии в компании, либо вследствие расширения полномочий в рамках своей должности, т.е. речь идет о профессиональном росте (горизонтальном перемещении).
Адаптация сотрудников в новой должности - задача не более легкая, чем адаптация кандидатов извне, но большинство компаний не уделяют ей должного внимания.
Иногда кажется, что сотрудник и так все знает, но у него меняются статус, должность, зона ответственности, и все то, что он делал раньше, за что был ценим в компании, теперь не имеет значения. Ему самому может казаться, что он все понимает про свою новую работу, а на деле она может оказаться совсем не такой привлекательной. Поэтому выстраивание в компании системы вторичной адаптации по большому счету ничем не отличается от адаптации новичков, и Матрица адаптации будет для менеджера по персоналу «палочкой-выручалочкой».
В случае передвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми организационными связями, освоить бизнес-процессы нового уровня. Новоиспеченного руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала, дать ему понять, что он теперь работает в новом качестве и взаимодействие с прежними коллегами отныне у него будет иным.
Вертикальный карьерный рост может быть ограничен организационной структурой и размером компании. Часто компания не в состоянии предложить каждому сотруднику повышение по карьерной лестнице, однако почти всегда есть возможности для профессионального роста т.е. освоения новых знаний и навыков. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности, т.е. профессиональный аспект адаптации.
Цели адаптации сотрудника в новой должности
0 ускорение вхождения в должность;
1 освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами;
2 достижение необходимой эффективности работы в наиболее короткие сроки.
Технология адаптации сотрудника к новой должности
В период адаптации сотрудника в новой должности используется такой инструмент управления персоналом, как индивидуальный план развития.
Индивидуальный план развития включает:
3 компетенции, которые являются ключевыми для данной должности;
4 описание требуемых знаний и навыков в рамках выделенной компетенции;
5 перечисление мероприятий, способствующих развитию навыков и получению знаний;
6 сроки, которые отводятся на каждое мероприятие;
7 список сотрудников, ответственных за мероприятия;
8 комментарии сотрудников, ответственных за мероприятия.
Институт наставничества, существующий в компании, должен распространяться и на сотрудников, проходящих процесс вторичной адаптации.
На первое время наставниками сотрудника могут стать руководитель и тот коллега, должность которого он займет в ближайшее время. Прежде всего, наставник является ответственным за прохождение всех мероприятий в период адаптации в новой должности. Кроме него в адаптационных мероприятиях участвуют менеджер по обучению и развитию, наиболее опытные специалисты отдела и сотрудники смежных подразделений.
По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника в новой должности и оценка полученных знаний и навыков. Это позволяет скорректировать процесс адаптации. Повторная оценка проводится после окончания адаптационного срока.
Результатом грамотно внедренной системы вторичной адаптации будет повышение эффективности работы назначенных сотрудников за счет их более быстрого включения в работу.
Кадровый резерв
Реализация системной и последовательной работы с кадровым резервом - залог его эффективности.
Чтобы резерв был жизнеспособным, необходимы три условия.
1.Качественный отбор. Большинство компаний используют различные виды оценки при зачислении в кадровый резерв. В среднем в кадровый резерв отбираются примерно 4,4% сотрудников.
2.Целенаправленное обучение. Количество часов обучения резервистов в полтора раза превышает количество часов обучения обычных сотрудников.
3.Продвижение резервистов. Процент вакансий руководителей, закрываемых из числа резервистов, составляет 25% для производственных компаний и 18,6% - для торговых. Вакансий топ-менеджеров - 17,3% на производстве и 17,5% - в торговле
Эффективные программы развития участников кадрового резерва не заменяют вторичную адаптацию перемещенных сотрудников.
За последние несколько лет менялись руководители на предприятии, вследствие чего часто менялись порядки на предприятии, все это могло затронуть и тех, кто давно работает в этой организации и тех, кто недавно в нее пришел.
Исследование проблемы адаптации работников на предприятии «Ульяновский Моторный завод»
Постараемся определить, существует ли проблема адаптации в целом и каков ее характер. Для этого участникам исследования было предложено ответить на ряд вопросов, касающихся их трудовой и личной деятельности на предприятии.
Участники были выбраны преимущественно проработавшие на предприятии не более 4 месяцев. Старались охватить несколько разных специальностей и людей разных возрастов, чтобы объективней получить результаты анкетирования. Из 10 человек, недавно устроившихся на предприятие, 7 человек дали согласие на участие в исследовании.
На вопрос - «Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?» 4 человека ответили, что для них освоение нового места работы не займет более 1 месяца, а для 3 человек более 2 месяцев. Очевидно, это связано с возрастом работников, все, кто ответил, что ему нужен всего месяц, чтобы освоить свое рабочее место - были люди, чей возраст не превышал 26 лет, остальным более зрелым участникам анкетирования требовалось чуть большее время.
На вопрос «Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода?» в анкетах стояли далеко не однозначные ответы всех участников анкетирования. 2 человека выбрали 1 вариант ответа - «Профессиональные обязанности» и 2 человека ответили на 2 вариант - «Вхождение в коллектив», 3 человека выбрали 3 вариант ответа на вопрос - «Условия труда».
Так как область профессиональной деятельности у многих работников разная и так же разная по физическим нагрузкам, существует и разница в возрасте и соответственно в полученном опыте, то справедлив вывод, что для более зрелых сотрудников тяжелым является профессиональные обязанности, так как они менее быстры, чем их более молодые коллеги, а так же играет роль сложность в адаптации своего рабочего места. Более молодым же тяжелее привыкнуть к условиям труда и вхождению в коллектив, так как зачастую бывает, что молодого работника окружают лишь коллеги, значительно превосходящие его в возрасте, тем самым ему гораздо тяжелее влиться в коллектив и найти общие точки соприкосновения. Ответы на следующий вопрос как раз это и подтверждают: «Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?»
1. слишком много профессиональных обязанностей надо выполнять
2. коллектив не моего возраста
3. тяжелые условия труда
На вопрос "Вы решили возникшие проблемы?" все участники анкетирования ответили утвердительно - Если да, то как? Если нет, то почему?- да, объяснение своему ответу можно свести к одному слову - «привыкли», здесь, очевидно, адаптация играет свою роль.
На следующем вопросе мнения сошлись, помощь коллег в работе всем участникам была нужна не более месяца.
Далее мнения разошлись. «В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками?» - 3 самых молодых специалиста ответили, что им на это потребовался лишь месяц, остальным 4 человекам на освоение профессиональной деятельности хватило 2 месяцев. На вопрос «Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?» все участники опроса ответили, что им больше всего бы помогла помощь коллег и понимание со стороны начальства.
Вопрос о дальнейшем продвижении внутри предприятия вызвал явный интерес со стороны молодых работников, 5 человек ответили «очень интересно», 2 более зрелых работников более консервативно отнеслись к перспективе профессионального роста и ответили «пока трудно оценить».
Все что касалось условий труда, удовлетворенность своей специальностью и занимаемой должностью вызывало самые отрицательные эмоции, конечно, есть и положительные стороны, такие как, отношения с коллегами и начальством, помощь и поддержка руководителя, но все же результат оставляет желать лучшего.
Проблема адаптации новых специалистов существует на предприятии, и она ярко выражена в тесте. Прежде всего, многие недовольны условиями труда и вознаграждением за труд, даже тот, что ждет их в перспективе, поэтому эффективность работы специалиста в период адаптации сводится к минимуму.
Результаты исследования проблемы адаптации на предприятии Ульяновский моторный завод показали, что проблема существует и что руководство вполне по силам решить ее.
Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на «тотальную нелояльность» нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.
Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.
Список использованной литературы
1. Н. Полещук. AutoCAD 2004. Разработка приложений и адаптации. Наиболее полное руководство БХВ-Петербург, 2004.
2. К.А. Кравченко. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании. Академический проект, М. 2005.
3. К. Неларин. HR-менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика. Баланс Бизнес Букс, М. 2005.
4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2006.
5. И.Н. Морозова. HR-менеджмент. Феникс, М. 2006.
6. Н.В. Володина. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала. Бегин групп, М. 2006.
7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. Учебник для студентов, аспирантов. Управление персоналом. Риор, М. 2007.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
