А для того чтобы, предостеречь магазины от оказания некачественных услуг и привлечь к партнерству, туроператоры предлагают свои кнут и пряник. Под кнутом подразумевается добровольная сертификация услуг, которая будет внедряться в рамках АЛТУ. Суть ее состоит в том, что турагент сможет протестировать себя на соответствие требованиям, разработанным Ассоциацией, на ее сайте в интернете. Затем экспертная мобильная группа АЛТУ с выездом на место (стоимость услуги обойдется турагенту в $500) проанализирует соответствие офиса и документов лицензионным условиям, уровень квалификации персонала, знание им правил обслуживания и особенностей продаваемых туристических направлений и т.п. В случае успешной сдачи тестов турагентство получит отраслевой знак качества, который будет действителен в течение одного года. К этому знаку как раз и полагается пряник в виде гарантий компенсации возможных убытков турагенту (прежде всего – вследствие форс-мажора) и непредвиденных материальных затрат самих туристов, связанных отчасти и с оказанием некачественных услуг по размещению и трансферу [23, с.74-75].

Причем такие выплаты, в отличие от страховых сумм, обещают осуществлять сразу после возникновения непредвиденных обстоятельств. Для этого АЛТУ намерена создать гарантийный фонд в размере EUR1 млн. Пока фонд будет формироваться за счет единоразовых взносов его учредителей. Порядок использования и распределения этих средств еще не определен, но туроператоры утверждают, что, например, возмещение туристам будет выплачиваться даже в случае банкротства компании. Туроператор, продавший турагенту путевку за деньги, гарантирует, что эта поездка состоится, и деньги туриста не пропадут, При этом любой потребитель, заглянув в базу данных АЛТУ в реальном времени, может узнать, с кем имеет дело. Операторы полагают, что подобные нововведения не только упорядочат рынок услуг в сфере туризма, но и будут способствовать формированию рынка труда: специалисту, прошедшему добровольную сертификацию, легче будет устроиться на работу в любую другую туркомпанию. А вот рассчитывать на возмещение морального вреда туристам не стоит. Такие вопросы лучше решать в суде, поскольку критерии определения его размера у туркомпании и ее клиента могут быть диаметрально противоположными.

Таблица 2.2.

Структура туристического рынка Украины по регионам в 2008г., %

Таблица 2.3.

Объем рынка туристических услуг в Украине, млрд. грн.

В целом, субъектам рынка, прежде всего – турагентам, новый формат пришелся по вкусу. К удивлению организаторов, на некоторые семинары спрос превышал предложение почти вдвое, а мероприятие посетили не менее 7 тыс. менеджеров из разных регионов страны. Правда, некоторые конкуренты из числа туроператоров и других профильных объединений пока скептически оценили как организацию новой Ассоциации, так и сертификацию, и новый формат выставки. Так как, турагенты получают на ней большое количество информации от небольшого количества операторов, тогда как на традиционной выставке можно почерпнуть гораздо больше сведений и в более широком кругу. В кулуарах говорили и о раздутом «эго» организаторов, объявивших себя лидерами турбизнеса. Разговоры разговорами, но форум почтили вниманием почти все конкуренты фирм, входящих в АЛТУ, и представители других общественных организаций, которые до сих пор так и не продвинулись в организации цивилизованного механизма контролирования рынка. Большинство из них пока наблюдают, во что это выльется. Тем не менее об отказе участвовать в традиционных выставках уже подумывают и другие отечественные операторы, похоже, по их мнению, что деловой формат мероприятия по эффективности может переплюнуть традиционные мероприятия.

2.2 Основные действия компании «TEZ TOUR» по стимулированию спроса на туристические услуги

Рассмотрим особенности становления и развития туристической компании TEZ TOUR на рынке туристических услуг в Украине, которая была образована в 1996 году. Стартовый капитал будущие владельцы TEZ TOUR заработали на ремонтно-строительных работах в России, которыми они начали заниматься в конце 1980-х годов. В качестве субподрядчиков при строительстве крупных объектов привлекались и турецкие компании. Выяснилось, что турецкие партнеры не только хорошо строят, но и умеют принимать туристов. Кроме того, данный вид бизнеса был привлекателен тем, что позволял получать наличные деньги до оказания услуг. В строительном бизнесе все наоборот: деньги – только после сдачи объекта, да и то «безналичка». Будущему руководству компании показалось, что два этих денежных потока хорошо друг друга дополнят и будут полезны для диверсификации бизнеса. Тогда же, с учетом турецкого опыта, решили, что компания будет осуществлять только оптовые продажи своего турпродукта турагентствам, что было в то время новинкой на российском рынке. Для этого в Москве была зарегистрирована компания Tez tour, а в Анталии турецкие партнеры учредили свое название – TEZ TOUR. Позже принцип взаимной ответственности был положен в основу построения компаний в Египте, Таиланде, странах Балтии, Украине, Доминиканской Республике.

Кроме того, руководство компании планировало приобрести в Турции участок земли и построить на нем отель. В 1994 году там за $1,5 млн. был куплен земельный участок. Однако местные власти категорически возражали против предложенного проекта гостиницы и требовали, например, ограничить высотность здания тремя этажами, а балконы делать размером не более чем 1/1 м и т.д.. В результате строительство отеля Amara затянулось на 10 лет. Часть требований местных властей предприниматели учли, часть – аккуратно обошли, а по некоторым вопросам пришлось специально договариваться с муниципалитетом. К тому времени местные чиновники поняли, что отель – надежный источник поступлений в бюджет.

Для организации же самого туристического бизнеса в Москве в то время понадобилось всего $50 тыс. Сергей Буртин директор компании утверждает, что когда начинается игра по-крупному, приходится делать солидные капиталовложения. Чтобы заказать один чартер, необходимо перечислить на депозит авиакомпании сумму, равную оплате еще одного рейса. А если, например, из-за случаев птичьего гриппа в Турции туда полетели пару пустых самолетов – $100 тыс. ушли в минус. [22, с.82-83].

TEZ TOUR вышел на украинский рынок только в 2003 году, после того как приобрел опыт в турбизнесе и открыл офисы в странах Балтии, Египте и Таиланде. А потому иностранные отельеры, в первую очередь турецкие, стали предоставлять компании дополнительные скидки на размещение «тезтуровских» туристов. Данное обстоятельство новый туроператор использовал в качестве «приманки» для украинских турагентств, с которыми ему предстояло работать. Некоторые из них даже обратились в тогдашнюю Гостурадминистрацию с просьбой не пускать в страну зарубежного оператора, вследствие чего TEZ TOUR долго не мог получить украинскую лицензию.

На этом трения не закончились: в конце 2006 года украинские турфирмы вновь поставили вопрос о деятельности иностранных туроператоров. Рынок никогда не радуется приходу нового оператора, естественно, местные туркомпании лоббировали свои интересы и попытались подключить админресурс и навязать свой взгляд Гостурадминистрации, однако, по словам руководства компании TEZ TOUR, не получилось. При выходе на украинский рынок компания затратила около $1 млн.

Уже в 2006 году TEZ TOUR открыл в Украине представительства в Донецке, Днепропетровске, Запорожье, Львове, Одессе и Харькове, инвестировав на эти цели около $0,5 млн. Причем вышел на рынок с принципиальным новшеством – туристы могли отдыхать не 7, 10 и 14 дней, как предлагали фирмы-конкуренты, а, сколько захотят – хоть одни сутки, и вылет планировать на любой день недели. Заняв два наиболее массовых направления – турецкое («высокий» сезон длится с мая по сентябрь) и египетское (ноябрь – март), туроператор избавился от сезонности спроса-предложения турпакетов, присущей многим украинским компаниям.

Кроме того, TEZ TOUR предложил своим клиентам туры в Таиланд, на Кубу и в Доминиканскую Республику, где можно отдыхать круглый год. Поначалу, при заключении договоров с гостиницами на размещение туристов, TEZ TOUR приходилось принимать условия отельеров: минимум номеров и по максимальным ценам. Перелом в отношениях туроператора с отельерами произошел в 1998 году. Дефолт в России отразился не только на российских, но и на европейских компаниях. К тому же в тот год политическая ситуация в Турции была нестабильной (восстание курдов), а в декабре 1998 году произошло еще и землетрясение. В результате туроператоры из Германии, Австрии и других европейских стран перестали отправлять туристов в Анталию. Отельеры опускали цены, чтобы хоть как-то привлечь клиентов. Этим незамедлительно воспользовался TEZ TOUR: российских туристов привлек дешевый отдых, их не испугали турецкие проблемы, турецкие отельеры поняли, что если создать хорошие условия для российского рынка, то он перекроет все потери. После этого кризисного для всех года сотрудничество между TEZ TOUR и турецкими отелями перешло на качественно иной уровень. Теперь не туроператор, а отельеры начали спрашивать: «По какой цене можно продавать гостиничные номера на ваших рынках? На каких условиях?» [19, с.99-100].

В целом же единой схемы сотрудничества между туркомпанией и отелями не существует, так как на взаимодействие влияет большое количество факторов. Например, отель дает определенное количество мест по оговоренной цене, и при этом туроператор не несет ответственности за проживание и питание. Кроме того, существует понятие жестких квот (каминтмонты), когда туристическая компания берет, к примеру, 50 номеров, оплачивает их, и отелю уже все равно, загружены эти номера или нет. TEZ TOUR больше склоняется к сотрудничеству по принципу «чем больше обязательств, тем больше скидка». По словам руководства компании, можно сделать предоплату на $1 млн., и отель предоставляет номера за $40, когда для остальных они стоят $70. И тогда компания может предложить на рынке путевки за $200 на неделю для одного человека, или за $1 тыс. на семью с ребенком на две недели. TEZ TOUR в основном работает на тех направлениях, где есть возможность отправить туристов чартерными авиарейсами как минимум раз в неделю.

Исключение составляют те страны, куда пока нет массового потока отдыхающих, например Куба и Доминиканская Республика. Причем чартерные перевозки создаются специально под туристические программы, что позволяет туроператору контролировать загрузку рейсов. До недавнего времени в Украине наблюдался дефицит авиаперевозок. Но в последние год-два авиакомпании нашли возможность купить дополнительные самолеты, что поспособствовало снижению напряженности. Рынок авиаперевозок уже сбалансирован, и операторы годами тесно сотрудничают с авиакомпаниями. Тем не менее, для выхода на украинский рынок иностранных туроператоров нынешнего объема авиаперевозок может и не хватить. TEZ TOUR же изначально сделал ставку на «АероСвіт», у которой достаточное количество машин для выполнения чартерных программ. Причем, по неофициальной информации, TEZ TOUR также перепродает свободные (непроданные) кресла в самолетах украинским туроператорам. Изначально планируя обслуживание больших туристических потоков, TEZ TOUR убедился, что без автоматизации процесса продаж турпакетов крупным игроком ему не быть. Поэтому в первый же год работы своими силами создал ERP-систему, обеспечивающую контроль над всем процессом туристической деятельности и позволяющую быстро обслуживать туристов. Эта система обновляется и совершенствуется ежегодно. Если бы данную систему пришлось приобретать сейчас, то она обошлась бы туроператору примерно в $2 млн [19, с.98-99].

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8