- пункти надання різних додаткових і спортивно-оздоровчих послуг (більярдна, сауна, туркабінет, бібліотека, пункт прокату спорт- і культинвента-ря й ін.);

- приміщення або площадки для розбирання, пакетування, зберігання (до транспортування) і навантаження сміття.

На території туркомплексу (готелю), крім перерахованих вище споруджень, може розташовуватися ще безліч інженерних споруджень, що забезпечують:

а) водопостачання (артезіанські шпари, водопроводи, водонасосні станції, резервуари для води, пожежні водойми);

б) теплозабезпечення (котельні зі сховищами палива, тепломережі, газопроводи й газораздаточні системи;

в) электрозабезпечення (підстанції, трансформаторні й розподільні будки, щити мережі зовнішнього висвітлення);

г) телекомунікацію, зв'язок і сигналізацію;

д) каналізацію стоків (каналізаційний колектор, каналізаційні насосні станції) і утилізацію відходів (сміттєзбиральники);

е) берегоукріплювальні спорудження, забори та ін.;

ж) гаражі, стоянки для автотранспорту, човнові станції, пристані, усілякі пляжні спорудження.

2.3 Стратегія інноваційного розвитку готельної індустрії

Успішність діяльності готельної індустрії на ринку визначається рівнем її конкурентоспроможності, що багато в чому залежить від стратегії підприємства. У свою чергу, стратегія готельної індустрії визначається його потенціалом: різними внутрішніми (забезпечення різними ресурсами) і зовнішніми (конкуренти, постачальники ресурсів, попит) факторами, а також запланованими цілями розвитку підприємства й наявними в нього можливостями їхнього використання й досягнення.

Рівень конкурентоспроможності підприємства визначається його здатністю задовольняти ті або інші потреби, що сформувалися на споживчому ринку.

Звичайно дослідники виділяють два основних контури обурювань середовища діяльності підприємства, які обумовлюють необхідність її коректування за допомогою здійснення інновацій різного роду

- коливання навколишнього середовища (зміна споживчого попиту, економічної й політичної ситуації, структури ринку постачальників і т.д.);

- цикли техніко-технологічних і організаційних нововведень, тобто розвиток науково-технічного прогресу.

У контексті попередньої тези можна сміло затверджувати, що інноваційна діяльність є фактично єдиним засобом, що забезпечує підтримку рівня конкурентоспроможності будь-якої економічної системи.

Хоча сучасна вітчизняна література стала приділяти пильну увагу питанням, пов'язаним з інноваційною діяльністю, аспекти, що відбивають її взаємозв'язок з розвитком економічних систем, розглянуті недостатньо повно. У результаті загальноприйнято думка, відповідно до якої інноваційна діяльність представляє істотну умову виживання будь-якого підприємства або більше складної економічної системи в конкурентній боротьбі, а її масштаби й характер гарантують їхній успішний розвиток. Однак однозначної відповіді на питання, які нововведення одержать більше поширення (радикальним або еволюційні), яким напрямкам розробки нововведень і коли віддати у зв'язку із цим перевага, як розподілити між інноваціями різного рівня новизни, масштабності і якості, наявні в розпорядженні організації ресурси, теорія інновацій поки дати не може.

Уважається, що в СРСР, економіка якого управлялася командно-адміністративною системою, найбільш високим рівнем техніко-технологічного розвитку володів військово-промисловий комплекс, частка якого становила від 70 до 90% у загальному обсязі виробленої продукції. Однак, як показує досвід останнього десятиліття, ця, інноваційна відносно виробленої продукції система, характеризувалася наступними моментами:

- високими витратами й неощадливим споживанням ресурсів (з витратами не вважалися), що відбивалося й на виробництві «другорядної» цивільної продукції зовсім в інших галузях народного господарства;

- низьким технічним рівнем виробництва, що обумовили високий відсоток браку випускає продукції що, і, властиво, що є передумовою попереднього пункту;

- відсутністю оптимального розподілу ресурсів, що направляють на кінцеве споживання й інновації в масштабах макросистеми;

- низьким рівнем дифузії секретних військових інновацій на виробництво цивільної продукції, що визначили стагнацію в розвитку всієї макросистеми;

- виробництвом неконкурентної цивільної продукції через відсутність інформації про споживчий попит і засобів на інноваційну діяльність, а також реальних можливостей розвитку виробничого апарата відповідних підприємств.

Одним з основних недоліків вітчизняної організації інноваційної діяльності є неефективна робота маркетингових підрозділів. Найчастіше створюється враження, що практичні працівники й багато вчених забувають про те, що конкурентоспроможність промислових підприємств зв'язана не тільки із впровадженням нових технологій, нових технічних засобів і продуктів, але й застосуванням ефективних схем керування. Для підтримки конкурентоспроможності товарів необхідні стратегічна й тактична програми розвитку бізнесу, постійне дослідження споживчого ринку, тобто дії, що визначають оперативні й зважені управлінські рішення. Саме в такому підході закладений успіх розвитку будь-яких підприємств, незалежно від їх національної й галузевої приналежності, так само як і місцезнаходження, і підвищення конкурентоспроможності вироблених ними продуктів.

Більшість закордонних підприємств направляють у цей час основні інвестиції на вдосконалення механізмів прийняття управлінських рішень: інформатизацію, постійне прогнозування споживчого ринку, маркетингові й логістичні розробки по просуванню продукції й схеми керування, спрямовані на зниження витрат, пов'язаних з діяльністю підприємства.

В Україні положення в даній сфері найкраще характеризують наступні цифри: з більше двох тисяч підприємств, що займаються інноваційною діяльністю в 2006 році, 64% придбали встаткування, більше 42% розробили нову продукцію й лише 19% здійснювали маркетингові дослідження. Основні витрати підприємств дотепер направляються на енергоресурси, сировину й матеріали, частково встаткування, а не на маркетинг і логістику. Таким чином, нинішня ситуація обумовлює вибір підприємств на користь поточного, а не перспективного споживання. Зрозуміло, вибір за підприємцем, але як довго буде функціонувати його підприємство, якщо він не буде думати про майбутнє, - от це питання багато дослідників воліють умовчувати.

Для забезпечення конкурентних переваг готельної індустрії на ринку рекомендується звичайно формування стратегії розвитку господарюючого суб'єкта, для розробки якої використається один із двох наступних підходів. По-перше, це ринковий підхід з аналізом зовнішньої стосовно підприємства середовища, а, по-друге, ресурсний підхід з аналізом сильних і слабких внутрішніх сторін підприємства. Обоє цих підходу засновані на активному використанні досягнень маркетингової теорії, але орієнтованість у них різна. Перший зосереджений на діях, які забезпечать успіх підприємства в стратегічній перспективі, другий - у тактичному періоді.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІНСЬКИХ ІННОВАЦІЙ

2.1 Дослідження спонукальних мотивів впровадження управлінських інновацій господарюючими суб’єктами України

В якості практичної частини даної курсової роботи ми вирішили провести дослідженні готовності і бажання вітчизняних господарюючих суб’єктів до впровадження управлінських інновацій. Дане питання є практично не дослідженим в Україні, і тому, на нашу думку, воно є більш цікавим для вивчення ніж стандартний аналіз механізму впровадження управлінської інновації на підприємстві.

Нами, на основі матеріалів соціологічного опитування проведеного консалтинговою агенцією „Консалтинг Груп Юкрейн” керівників ряду малих підприємств з усіх областей України (опитування проводилося у травні 2005р.), здійснено аналіз готовності їх до впровадження управлінських інновацій на власних підприємствах.

Дійсне дослідження показало, що в міру формування в підприємств ринково орієнтованого поводження в них міняється відношення до задач управління. Відбувається усвідомлення незадовільності наявного арсеналу засобів управлінської діяльності, розуміння необхідності змін.

Так, з 282 керівників МП, що брали участь в анкетуванні, 76% відзначили, що мають труднощі в вирішенні управлінських задач, указавши при цьому в середньому на дві задачі із запропонованого їм списку. При цьому всі управлінські задачі розділилися по ступені труднощів для підприємців на чотири групи (Таблиця 2.1).

На першому місці виявилося стратегічне планування діяльності підприємства. При цьому серед керівників підприємств, основна мета яких на найближчий рік - виживання, число тих, хто має подібні труднощі склало більше (46%), ніж серед керівників підприємств, орієнтованих на стабілізацію (37%) і розвиток (39%).

Таблиця 2.1

Розподіл управлінських задач по ступені їхніх труднощів для керівників МП (у % до числа усіх відповідей)

Лідерство стратегічного планування не викликає подиву і порозумівається тим, що сама по собі задача вироблення стратегії і побудови планів підприємства на основі такої стратегії є відносно новою для української економічної практики. У дореформений період при відносно стабільних соціально-економічних умовах, повільній зміні техніки і технології, керованої фінансової ситуації, досить слабкої міжнародної конкуренції підприємствам удавалося будувати свою діяльність без спеціального пророблення й обґрунтування, ясного формулювання своїх стратегій. Більш того, стратегічних планів на рівні окремих підприємств просто не існувало. Становлення ринкової системи зробило цю задачу актуальною. В умовах зростаючої мінливості середовища виникає об'єктивна необхідність пророблення підприємствами своєї стратегії. Це може допомогти їм уникнути фінансових утрат, упущених можливостей чи узагалі погрози самому існуванню бізнесу. Стратегічне планування істотно відрізняється від довгострокового. Останнє орієнтовано на тривалий період часу і здійснюється, як правило, шляхом екстраполяції виявлених тенденцій на майбутнє. Стратегічне планування побудоване на аналізі перспектив підприємства, виявленні тих впливів, що здатні сформовані тенденції порушити. Воно припускає, крім того, аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі і вибір стратегії дій, тобто встановлення пріоритетів у діяльності. Стратегічне планування не означає прив'язки до тривалих часових інтервалів. Воно лише визначає спосіб планування - рух від стратегії. Більш того, чим більш невизначеним є середовище, тим коротше повинна бути довжина планів для того, щоб забезпечити гнучкість і можливість коректування дій.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10