Як видно з вищевказаних відносин дані коефіцієнти рентабельності відображають частку прибутку в собівартості, витратах або розмірі поступившей виручки. З них видно, у якому ступені, покривши пов'язані з виробництвом послуг (робіт, продукції) витрати, компанія здатна направляти власні кошти на розширення масштабів діяльності, виплату девидендів, створення й збільшення фондів і резервів.

Для того щоб одержати подання про результат використання ресурсів необхідно розрахувати ряд показників рентабельності, що погоджують обсяг отриманого прибутку до величини використаних матеріальних або фінансових ресурсів.

Коефіцієнт рентабельності використання основного капіталу розраховується як відношення чистого прибутку (чистий прибуток - прибуток звітного року за винятком податку на прибуток і інші податки й зборів, относимих на прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства) до середньорічного обсягу всіх використовуваних господарських коштів або всього притягнутого капіталу (напівсума підсумку балансу на початок і кінець періоду), помножене на два. Цей коефіцієнт показує, скільки прибутку доводиться на одиницю використовуваних господарських коштів.

 Рентабельність власного капіталу трохи доповнює й конкретизує розглянутий вище показник. Перебуває він як відношення величини чистого прибутку до середньорічного обсягу власного капіталу, помножене на два. Даний коефіцієнт показує ефективність використання коштів, наявних у компанії.

Період окупності власного капіталу перебуває шляхом розподілу середньорічної величини власного капіталу на чистий прибуток аналізованого періоду. Цей показник має важливе значення для власників і акціонерів, оскільки через оцінку його величини й динаміки, вони, як правило, роблять висновки про ефективність керування їхнім капіталом.

Показники результативності використання ресурсів за 2007 - 2009 року, розраховані для ВАТ «Хвиля» мають наступні величини, зазначені в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 Аналіз рентабельності поточної діяльності ВАТ «Хвиля»

Коефіцієнт рентабельності використання основного капіталу показує, що на одну грн. вкладених господарських коштів отримано шість тиын прибутку.

Коефіцієнт рентабельності використання власного капіталу протягом трьох років перевищує коефіцієнт рентабельності власного капіталу, що говорить про раціональне використання компанією своїх коштів.

Період окупності власного капіталу в 2008 році збільшився на 0,4, а в 2009 році на 0,6, у загальному можна охарактеризувати цей факт, як негативний.

З розрахунків коефіцієнтів рентабельності виробництва й продукції по валовому прибутку видно, що підприємство рентабельно, особливо якщо врахувати період становлення ринкової економіки. Найбільша рентабельність була досягнута в 2007 році, отримано валового доходу 28 грн. на 1 грн. витрат. В 2008 році ці показники різко зменшилися на 14,5 і 10,2 відповідно, але потім знову відбулося їхнє збільшення на 3,6 і 2,6. Звідси можна зробити висновок, що підприємство поки не може досягти рівня 2007 року.

У цілому можна сказати, що "ВАТ Хвиля" є підприємством, незалежним від зовнішніх інвесторів, так коефіцієнт рентабельності власного капіталу склав в 2009 році 72%, що є досить високим показником. Загальний доход підприємства в 2009 році склав 187813,6 тисяч грн.. У загальному ВАТ "Хвиля" досить стабільне підприємство з гарним фінансовим станом.

Проаналізувавши фінансовий стан компанії можна перейти до аналізу персоналу.

Робітник, або виробничий персонал, здійснюють трудову діяльність у матеріальному виробництві з переважною часткою фізичної праці.

Що служать, або управлінський персонал, здійснюють трудову діяльність у процесі керування виробництвом з переважною часткою розумової праці. Вони зайняті переробкою інформації з використанням технічних коштів керування.

Головним економістом компанії розробляється штатний розклад працівників залежно від потреби підприємства в кількості одиниць по професіях.

Всі працівники адміністративно-управлінського апарата й службовці мають твердий місячний оклад.

Загальна кількість працівників становить 155 чоловік, більша половина з яких працює безпосередньо в готелі.

Адміністративно-управлінський апарат складається з генерального директора, двох його заступників, працівників бухгалтерії, інженерно-технічної служби, відділу кадрів, менеджерів по туризму й інших співробітниках. У загальному адміністративно-управлінський апарат становить 27 чоловік.

У сучасних умовах система керування повинна бути простій і гнучкої, щоб підприємство було конкурентоспроможним. Вона повинна мати невелике число рівнів керування, а також невеликі підрозділи, укомплектовані кваліфікованими фахівцями, виробництво послуг і організація роботи яких орієнтоване на споживача.

Можна сказати, що структура керування ВАТ "Хвиля" має невелике число рівнів, є простій і гнучкої, що чимало важливо в цей час.

Також у ВАТ "Хвиля" з персоналом проводиться наступна робота:

- використається біографічний метод, тобто при прийомі на роботу збирається папка з наступними документами: особиста заява, автобіографія, документи про утворення, характеристика;

с кандидатами проводиться особиста співбесіда;

під час двох місячного іспитового терміну проводиться соціологічне опитування працівників різних категорій, що добре знають оцінюваної людини;

- під час іспитового терміну працівник одержує від свого безпосереднього керівника ряд завдань, про якість виконання яких керівник звітує перед генеральним директором;

- якщо після закінчення іспитового терміну працівник показує себе, як кваліфікований фахівець і керівництво вважає, що його можна прийняти на роботу, то начальник відділу кадрів заповнює на нього всі необхідні документи;

- якщо працівник не витримав іспитового терміну або не підходить ВАТ "Хвиля" з інших причин, перед ним вибачаються й провадиться розрахунок.

З вищесказаного можна зробити висновок, що методи оцінки персоналу ВАТ "Хвиля" застосовуються тільки для новачків, у вже, що сформувався колективі, оцінка персоналу не проводиться.

Розділ IV. Резерви вдосконалення роботи досліджуваного підприємства

За Портером лише та галузь буде конкурентоспроможною, яка постійно запроваджує інновації та діє в середовищі суворої досконалої конкуренції. Для підвищення рівня конкурентноздатності пропонується запровадити орієнтацію на особисті потреби клієнта, підтримувати інститут постійного клієнта наданням знижок, агресивно рекламувати послуги галузі (в рекламуванні ресторани мають значну перевагу перед готелями), заохочувати конкурентну співпрацю (co-opetition), домагатися прийняття нормативних актів, які підтримують галузі непрямого впливу (туризм, рекреацію тощо), співпрацювати з галузями непрямого впливу (Держкомтуризмом, турагенціями).

Для підвищення рівня конкурентноздатності готелі та ресторани повинні постійно вводити інновації, щоб залишатись провідними у своєму сегменті та бути на два кроки попереду конкурентів. Також потрібно заохочувати co-opetion (cooperation+competition співпраця + конкуренція), адже готельний бізнес змушений конкурувати не лише в середині галузі , а й з фірмами готельного сервісу, фірмами, які пропонують послуги оренди житла, гуртожитками, приватним сектором. У таких питаннях вони повинні діяти за одно як представники готельного бізнесу, водночас підтримуючи конкуренцію в середині галузі. Однією з найбільших проблем готельного бізнесу та певною мірою ресторанного є відсутність реклами, отже потрібно запровадити агресивну рекламу на туристичних сайтах, в турагенціях, що певною мірою знизить зовнішню конкуренцію, тому що наприклад приватний сектор ( як у харчуванні так і у послугах оренди) та гуртожитки, а часом і фірми з оренди житла не зможуть собі дозволити такої реклами. Для реклами є вигідною підтримка різноманітних фестивалів, конкурсів. Агресивне рекламування готельної галузі рекомендується провадити в межах співпраці в галузі, що дозволить суттєво знизити фіксовані витрати, розкидавши їх по всіх учасниках. Було б добре вибити державну підтримку готельного бізнесу, наприклад на кордоні видавати іноземцям проспекти з усіма готелями України, налагодити співпрацю з Держкомтуризму тощо. Також конче необхідно в кожному сегменті визначити цільову групу та прилаштовувати свій сервіс максимальне задоволення потреб цільової групи, надавати їй знижки.

 Щодо перспектив готельного бізнесу, варто зазначити, що у невеликих приватних готелів рівня 3*-4* завжди знайдеться свій споживач, оскільки клієнти часто обирають родинні готелі. На сьогодні “свій” клієнт для приватних готелів - бізнесмен або забезпечений турист. При чому подвійна орієнтація не спричинює жодних ускладнень. Невелика кількість номерів (20-30) дозволяє враховувати вимоги кожного клієнта, передбачати міні-бізнес-центр для бізнесменів, послуги прокату автомобілів, замовлення квитків. Для туристів прогулянки по Дніпру, послуги няні для клієнтів з дітьми. Середня наповненість невеликих готелів складає 95-100%, а рентабельність бізнесу 30-40%. Стабільний попит на послуги такого типу, незначна конкуренція в ніші, а також порівняно невеликі витрати на будівництво такого готелю ( від $500 тисяч) дозволяє стверджувати, що невеличкі готелі 3* та 4* на 30-50 номерів та вартістю проживання 100-110$ за добу є надзвичайно перспективними для інвестора в Україні. Привабливими сегментами для інвестування спеціалісти також називають “придорожні” готелі (кемпінги, мотелі), готелі-санаторії в рекреаційних зонах Закарпаття та Криму.

 Український ресторатор повинен придумувати щось нове буквально кожен день. В цьому бізнесі те що було вчора, сьогодні вже не годиться. Тому власник повинен або постійно знижувати ціну, або пропонувати за ту ж ціну більше послуг. Корпоративні клієнти дуже цінні, тому ресторани йдуть на ряд поступок, можуть готовити з продуктів клієнта, не існує фіксованих знижок для корпоративних клієнтів, працює правило: чим більше запрошених, тим більшу знижку отримує замовник (20-50%). Спеціалісти відзначають, що більш вигідним за ціною є виїзний банкет, який можуть організувати спеціалісти ресторану в орендованій залі чи офісі замовника). Це дозволяє замовнику зекономити до 30% вартості. До того запрошеним гарантується ресторанне обслуговування та меню. Останнім часом ресторатори пропонують корпоративним клієнтам організацію не лише "кулінарної" частини заходу". Більшість столичних закладів активно співпрацює з компаніями, які надають послуги з організації різних шоу, фірмами-перевізниками. За посередництво грошей не беруть, а послуги з організації перевезення клієнтів на катері на острів є певним бонусом клієнту від ресторану.

 Говорячи про перспективи ринку, експерти вважають, що найперспективнішим напрямом бізнесу є ресторани фаст-фуд ("Домашня кухня", "Швидко"). Такі заклади розраховані на широкі верстви населення та отримують непоганий прибуток з великої кількості відвідувачів. Також існує великий попит на "пиріжкові", "кондитерські", які є також привабливими для інвесторів.

Для вирішення спільних для галузі проблем та боротьби з конкуруючими галузями та фірмами, які надають подібні послуги, здійснення co-opeition та лобіювання своїх інтересів перед державою готелі та ресторани України повинні об`єднатися у Всеукраїнську асоціацію та створити регіональні групи, адже проблеми в регіонах можуть відрізнятися дуже суттєво. Такі регіональні групи сприятимуть збільшенню регіональної конкурентноздатності, а Всеукраїнська асоціація - глобальної.

 Для запровадження інновацій потрібно створити відділ маркетингу, або якщо не дозволяють фінанси заохочувати креативність серед наявного персоналу, а також використовувати позитивний іноземний досвід.

Щодо необхідних ресурсів та умов здійснення пропозицій, то готельно-ресторанний бізнес є чи не єдиним в Україні, який не потребує прийняття нових нормативних актів. Завдяки високому рівню конкуренції, готелі та ресторани (насамперед приватні) змушені постійно пропонувати нові послуги за старі гроші, або знижувати ціну, бо безперечно вигідно споживачам. Досконала конкуренція "вмикає" ринкові закони і не потребує втручання держави. Водночас непрямі фактори конкурентноздатності готельно-ресторанної справи такі, як туризм, рекреація, освіта в готельно-ресторанній галузі конче потребують втручання держави. На державному рівні потрібно вирішувати питання знижок у державних готелях, тобто необхідно змінити держстандарти, які на сьогодні не дозволяють державним готелям робити знижки вихідного дня, картки постійного клієнта тощо. Також держава повинна розв`язати питання різного готельного збору (10-20%), у той час як в Росії та більшості країн СНД державного збору взагалі не існує, а в Молдові та Білорусі він складає усього 5%. Також однією зі сфер втручання держави можна назвати чинні для підприємств тарифи на комунальні послуги, які перевищують у 5 разів відповідні для приватного сектору, що безперечно гальмує розвиток маленьких, родинних готелів та ресторанів першої та другої групи. Безперечно вирішення перерахованих проблем мало б позитивний вплив на конкурентноздатність галузі.

Висновки та пропозиції

Сучасні готелі, що обслуговують туристів, практично стають повносервісними готелями. У сервісне обслуговування готельного господарства включається безліч різноманітних послуг. Перелік послуг постійно доповнюється, видозмінюється й диференціюється залежно від розмірів готелю, її місця розташування, рівня комфортабельності й інших причин. Тенденція розвитку готельної індустрії спрямована на розширення спектра послуг у готелях різного призначення. Тому, щоб проконтролювати якість надаваних послуг, створюються державні стандарти.

Активне й раціональне застосування стандартів (у першу чергу, міжнародних) дозволяє забезпечити необхідна якість продукції й послуг, організувати налагоджений і безперервний технологічний процес, а також приводить до подолання технічних бар'єрів на зовнішніх ринках, розширенню бази виробничого співробітництва із закордонними партнерами, установленню більше високого рівня цін на продукцію й послуги й підвищує рівень конкурентноздатності російських підприємств на світовому ринку.

В Україні є конкурентноздатними 4*-5* готелі та рідко приватні 3*, щодо ресторанної галузі можна сказати, що ресторани є конкурентноздатними у своїй ціновій групі, зважаючи на велику кількість учасників та суворі правила.

За умов жорсткої конкуренції і ресторани, і готелі змушені запроваджувати інновації, шукати свою неповторну особливість, забезпечувати собі постійних клієнтів різного роду заохоченнями та підвищувати рівень сервісу.

 Підсумовуючи вище зазначене, необхідно сказати, що лише розвиток туризму, рекреації, освіти в галузі готельно-ресторанного бізнесу, мінімальне втручання держави (лише у проблемних питаннях тарифів, стандартів, готельного збору), налагодження системи постачання, транспорту та сфери послуг матиме результатом розвиток готельно-ресторанної галузі, а постійне запровадження інновацій, інвестиції та жорстка конкуренція - збільшення рівня її глобальної та регіональної конкурентноздатності.

Список використаної літератури

1.                      Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. – Ось –89, М., 2004.

2.                      Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. ПрофОбрИздат, М., 2006.

3.                      Основы туристской деятельности / Сост. Г.И.Зорина, Е.Н.Ильина и др. – Советский спорт, М., 2005.

4.                      Туризм и гостиничное хозяйство / Под редакцией А.Д.Чудновского. – М., 2006.

5.                      Туризм как вид деятельности / Под ред. В.А.Квартального, Е.В.Зорина – Финансы и статистика, М., 2006.

6.                      Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2000.

7.                      Бородина В.В. Ресторанно-гостиничный бизнес. Маркетинг и менеджмент. – Х., 2005.

8.                      Аванесов А.Ю., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: учебник для высших учебных заведений - М.: ТОО "Люкс-Арт", 2004.

9.                      Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. – К., 2008.

10.                 Николаева Т.И. Технология и коммерческая деятельность. Часть 1: Розничная торговля – К., 2005.

11.                 Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). - М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2005.

12.                 А.А. Зубков С.И. Чибисов Справочник работника гостиничного хозяйства. – М.: «Высшая школа» 1988.

13.                 Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания – М., 2002.

14.                 Б.Л. Соловьев Л.А. Толстова Менеджмент гостеприимства – М., 2002.

15.                 Основы туристской деятельности – М.: «Советский спорт», 2005.

16.                 Размещение туристских ресурсов и стратегия управления их развитием. – М., 2001.

17.                  Гостиничный и туристический бизнес. Учебник под редакцией проф. Чудновского А.Д. - М.,2003.

18.                 Маркетинг, гостеприимство и туризм. Авторы: Ф. Котлер, Джон Боуэн, Джеймс Мейкенз. – М., 2003.

Размещено на

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6