Тепер, використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.

Відомо, що ЦК = 70 тис. руб. / т.., а Ц = 72 тис. руб./т (ціни наведено в рублях, так як порівняння робиться для російського ринку). Цих даних достатньо, щоб по формулі (5) розрахувати

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,78*70*103)/(0,84*72*103) = 0,90

Вважається, що якщо КС < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.

Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.

Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.

Виходячи з вищесказаного можна зробити наступні висновки по нашому прикладу:

а) оскільки К < КК це означає, що наша фірма програє конкуренцію повинна вжити заходів до зміни споживчих або економічних параметрів продукту і наближення їх до еталонної моделі;

б) якщо ніякі зміни в нашому товарі вже неможливі, то вкладати в нього гроші недоцільно;

в) окрім збільшення К для підвищення конкурентоспроможності завжди непогано проглянути можливості зниження ціни Ц.

За аналогічним алгоритмом проаналізуємо конкурентоспроможність іншої продукції переробки сої, що експортується ЗАТ „Консорціум” до Російської Федерації.

Проаналізуємо конкурентоспроможність на російському ринку соєвої олії, яка виробляється ЗАТ „Консорціум”.

Таблиця 2

Експертна оцінка якості соєвої олії ЗАТ „Консорціум”

Використовуючи формули п.п 6 і 8, визначимо КС нашого продукту.

Середні значення ЦК = 24,2 тис. руб. / т.., а Ц = 18,0 тис. руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,68*24,2)/(0,85*18) = 1,07

Базуючись на наведених вище розрахунках можна зробити висновок, що соєва олія є конкурентоспроможною на російському ринку.

В таблиці 3 наведено аналіз конкурентоспроможності по іншій продукції ЗАТ „Консорціум”, яка поставляється на російський ринок.

Таблиця 3

Експертна оцінка якості продукції ЗАТ „Консорціум”

За формулами, наведеними вище, визначимо КС за видами продукції.

Текстурований соєвий білок:

0,89

0,86

Середні значення ЦК = 13258 руб. / т.., а Ц = 12824 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,89*13258)/(0,86*12824) = 1,07

Шрот:

0,90

0,78

Середні значення ЦК = 1130 руб. / т.., а Ц = 805 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,90*1130)/(0,78*805) = 1,62

Лушпайка:

0,85

0,96

Середні значення ЦК = 13200 руб. / т.., а Ц = 12600 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,85*13200)/(0,96*12600) = 0,93

Комбікорм:

0,84

0,98

Середні значення ЦК = 2038 руб. / т.., а Ц = 2092 руб./. По формулі (5) розрахуємо

= (К* ЦК)/(КК*Ц) = (0,84*2038)/(0,98*2092) = 0,84

Отже, на основі проведених розрахунків зробимо загальний висновок стосовно конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”:

· соєве молоко - неконкурентоспроможне;

· соєва олія - конкурентоспроможна;

· текстурований соєвий білок - конкурентоспроможний;

· шрот - конкурентоспроможний;

· лушпайка - неконкурентоспроможна;

· комбікорм - неконкурентоспроможний.

Ще раз хочемо відзначити, що поняття „конкурентоспроможність” в даному випадку включає в себе певний запас стійкості для підприємства і висновок, що товар є неконкурентоспроможним не означає, що він не продається. В нашому випадку поняття „неконкурентоспроможний” означає що по даному товару у підприємства відсутній запас стійкості, в наслідок чого воно може втратити свою ринкову нішу.

Шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум” нами буде розглянуто в наступному розділі.

Висновок по другому розділу

В другому розділі магістерської роботи нами було проведено оцінку міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”. Підприємство виробляє соєве борошно, соєве молоко і молочні продукти (йогурт, сир, майонез і т.п.), з відходів виробляється комбікорм.

На сьогоднішній день компанією розроблені і здійснені на території Київської, Чернігівської та Житомирської областей такі інвестиційні проекти як:

· виробнича лінія по розливі фруктової газованої води;

· виробнича лінія по розливу рослинної олії;

· лінія по виробництву соєвого молока й інших продуктів харчування із соєвих бобів;

· мірошницький комплекс.

Сума інвестиційних вкладень склала близько 29 млн. грн., не враховуючи оборотних коштів.

Також маючи ліцензію на реалізацію нафтопродуктів, ЗАТ "Консорціум" є одним з основних дилерів із продажу пально-мастильних матеріалів в Північно-Центральному регіоні України.

Маркетингова програма ЗАТ "Консорціум" орієнтована на оптові постачання продуктів переробки сої підприємствам харчової промисловості, оптовим продовольчим фірмам, лікувальним і дитячим установам, а також комбікормів тваринницьким і птахівницьким агрофірмам України, Центральному і Центрально-чорноземному районам РФ.

Нами було проведено аналіз конкурентоспроможності продукції ЗАТ „Консорціум”, яка експортується до Росії. Це продукти переробки сої.

Вважається, що якщо показник конкурентоспроможності (КС) < 1, то фірма пропонує на ринок явно неконкурентоздатний товар і необхідно змінити його споживчі (або технічні) і економічні характеристики. Більш того, вважається, що перевищення на 10-20% дуже мало, щоб бути упевненим в успіху на ринку. Проте якщо це перевищення складає 30-50%, то вважається, фірма займає на ринку достатньо стійке положення.

Перевищення в 50-70% по конкурентоспроможності говорить про вірність вибраного напряму дій фірми на ринку, але досягнення необхідно нарощувати і думати про те, як їх зберегти.

Вважається, що для гарантованого виводу свого виробу на будь-який новий ринок фірма повинна мати по ньому КС > 1,4.

Нами було виявлено, що практично вся продукція ЗАТ „Консорціум” не відповідає даним вимогам, в наслідок чого підприємство може втратити свою ринкову нішу.

Розділ 3. Шляхи підвищення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

Нині ринок України характеризується досить низьким рівнем платоспроможного попиту на основну масу пропонованих товарів. Саме це й зумовило ситуацію, коли підприємству навіть для простого підтримання обсягів збуту на досягнутому рівні, не кажучи вже про їх збільшення, часто-густо бракує місткості раніше завойованих ринків. Одним із прийнятних варіантів розв'язання цієї проблеми може стати вихід на зарубіжні ринки збуту. Першим етапом аналізу необхідності й можливості виходу підприємства на зарубіжні ринки має стати визначення кола країн, які є потенційно привабливими з точки зору проникнення на їхні ринки. При цьому підприємству необхідно ретельно проаналізувати стан середовища міжнародного маркетингу.

Аналіз середовища міжнародного маркетингу включає в себе вивчення системи міжнародної торгівлі, економічного середовища кожної з країн, які його цікавлять, їхнього політико-правового і культурного середовища. Підприємству, що вирішило вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні й протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів (системи національних стандартів безпеки, якості тощо). Вивчення економічного середовища передбачає аналіз економіки кожної з країн на предмет її привабливості як експортного ринку. Для цього необхідно провести оцінку економік за двома характеристиками. Перша з них - структура господарства, яка визначає потребу країни в товарах і послугах, рівень зайнятості і доходів населення і таке інше. На сьогодні виділяють чотири типи господарських структур: країни з економікою типу натурального господарства; країни - експортери сировини; країни, у яких розвивається промисловість; промислове розвинені країни.

Автор вважає за доцільне виділити ще одну категорію країн, типовими представниками якої є більшість країн пострадянського простору. До недавнього часу вони належали до промислове розвинених країн, однак економічна ситуація, що склалася сьогодні в країнах колишнього СРСР не дає змоги віднести їх до означеної категорії. Водночас їхній достатньо високий і різнобічний науковий та промисловий потенціал дає можливість поставити їх на більш високу сходинку економічного розвитку у порівнянні з країнами, які належать до категорії таких, що промислово розвиваються.

Друга характеристика - характер розподілу доходів у країні. Виділяють п'ять основних видів країн: країни з дуже низьким рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого низьким рівнем сімейних доходів; країни з дуже низьким і дуже високим рівнем сімейних доходів; країни з низьким, середнім і високим рівнем сімейних доходів; країни зі здебільшого середнім рівнем сімейних доходів. Дістати уявлення про політико-правове середовище можна в результаті аналізу чотирьох основних факторів: ставлення у країні до закупівель із-за кордону; політичної стабільності; валютних обмежень; державної машини (ступеня допомоги або протидії іноземним підприємствам з боку держави, що їх приймає). Не менш важливо провести й аналіз культурного середовища в країні, на ринок якої планується вихід. Під культурним середовищем країни слід розуміти систему звичаїв, правил, заборон, шо їх поділяє значна частина населення. Незнання особливостей культурного середовища різко знижує шанси підприємства на успіх при виході на міжнародні ринки. Результатом вивчення середовища міжнародного маркетингу є інформація, аналіз якої дає змогу прийняти рішення про принципову доцільність (або недоцільність) виходу підприємства на зарубіжний ринок.

Усе сказане вище дає можливість автору зробити такі висновки щодо проблеми виходу українських підприємств на міжнародні ринки. Упродовж останнього десятиріччя міжнародне маркетингове середовище змінювалося досить динамічно. Особливо це стосується Східної Європи і території колишнього СРСР, де за короткий проміжок часу утворилася низка нових держав. Більшість із цих старих і нових держав заявляє, що, вітає приплив іноземних капіталів у свою економіку. Однак у багатьох із них спостерігається зростання числа торговельних бар'єрів, що ставляться з метою захисту внутрішніх ринків від проникнення іноземних конкурентів. Останнє стосується й економічно розвинених країн Західної Європи та Америки, причому в цьому разі завдання ускладнюється й тим, що далеко не кожне українське підприємство зможе дозволити собі витрати, пов'язані з просуванням своїх товарів і витісненням численних конкурентів, які давно зайняли й міцно утримують позиції на ринку з уже поділеними і жорстко контрольованими сферами впливу.

В описаній ситуації оптимальним рішенням автор вважає вихід українського підприємства на ринки країн так званого ближнього зарубіжжя. З усіх держав пострадянського простору російський ринок здається найпривабливішим - його потенційна місткість значно більша за місткість українського, платоспроможний попит у Росії вищий, переважна більшість населення Росії за демографічними й культурними ознаками схожа з українським, є спільні традиції й підходи до ведення бізнесу тощо.

Розглянемо в контексті завоювання ЗАТ „Консорціум” російського ринку маркетингову стратегію цього підприємства. У попередніх розділах даної роботи автор зробив спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ЗАТ „Консорціум”. Результати аналізу свідчать про те, що наявна ситуації в ЗАТ „Консорціум” досить типова для українських підприємств на даному етапі розвитку економіки. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

· орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції «інтенсифікації комерційних зусиль» і «удосконалення виробництва»;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою

діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії та лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи «зворотного» зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії;

· відсутність єдиної політики в області розвитку й удосконалення товарів і послуг компанії, а також їх торгових марок.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище приведених недоліків

є нерозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу

та маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і

вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинно бути формування єдиної служби маркетингу, що складається із фахівців - маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у знов сформовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність

навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто

маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід . Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору з маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про

ефективність заходів можна судити тільки з їх поточної економічної ефективності, що частково підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії закріплення компанії на російському ринку. Тому, автор роботи рекомендує в якості перших заходів, які будуть проведені новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту на російському ринку.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - «виправдати» власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування та утримання.

У процесі діяльності на російському ринку ЗАТ „Консорціум” прагне досягти поставлених цілей використовуючи при цьому елементи оборонної маркетингової стратегії, яка передбачає наступне:

· ринкова позиція фірми задовільна або для проведення ата-куючої агресивної політики немає засобів;

· передбачаються відповідні заходи конкурентів чи держави, і фірма готується до них.

Небезпека при застосуванні цієї стра-тегії в тому, що якщо вчасно не помітити нових досягнень в галузі науково-технічного прогресу і дій конкурента, то можливий крах і залишення позиції на міжнародному ринку.

На нашу думку застосування даної маркетингової стратегії є помилковим, більш актуальною на сьогодення для підприємства є атакуюча маркетингова стратегія. Атакуюча стратегія передбачає активні дії, спрямо-вані на завоювання та розширення ринкової частки. На кожному товарному ринку існує оптимальна ринкова частка, що забезпе-чує необхідні норму й масу прибутку. Оптимальним вважається сегмент, де присутні 20 % покупців даного ринку, які придбають майже 80 % товару, запропонованого фірмою.

За даними маркетингових досліджень, збільшення ринкової частки на 10% супроводжується зростанням норми її прибутку в середньому на 5 %.

Існуюча залежність між величиною ринкової частки та нор-мою прибутку є причиною того, що багато фірм при плануванні маркетингу ставлять за мету розширити свій вплив на ринку.

Підприємство може вибрати атакуючу стратегію на міжнародному ринку, якщо:

· її частка на ринку нижче необхідного мінімуму або різко скоротилася в результаті дій конкурентів і не забезпечує достат-нього рівня прибутку;

· фірма випускає новий оригінальний товар на ринок;

· фірма розширює виробництво, яке окупиться лише за знач-ного збільшення обсягу товару;

· конкуренти втрачають свої позиції та створюється мож-ливість розширити ринкову квоту за рахунок невеликих витрат.

Неминучим наслідком розширення діяльності по міжнарод-ному маркетингу, зокрема, стратегії при виході на міжнародний ринок, є зростання конкуренції в глобальному масштабі. Міжнародна конкуренція стає фактором, який впливає на успіх багатьох галузей. Основу стратегії міжнародного маркетингу становлять такі підходи:

а) сегментація ринку;

б) вибір цільового ринку;

в) пошук шляхів виходу фірми на ринок;

г) вибір і застосування методів та засобів коштів маркетингу;

д) визначення часу виходу на ринок.

В основі сегментації ринку покладено загальновідоме тверд-ження про те, що кожний елемент міжнародного ринку є неодно-рідним і складається з різноманітних груп товару, регіонів, країн, покупців із неоднаковими потребами та поведінкою.

У процесі розробки стратегії ЗАТ „Консорціум” повинно визначити своє ставлення до цих груп і вирішити для себе, хто з них буде потенц-ійним покупцем конкретної товарної продукції фірми.

Отже, в контексті сказаного вище ми можемо зробити висновок, що ЗАТ „Консорціум” потребує певної оптимізації маркетингової стратегії для покращення його конкурентоспроможності на російському ринку.

3.2 Пропозиції щодо покращення міжнародної конкурентоспроможності ЗАТ „Консорціум”

Базуючись на проведеному аналізі автором було напрацьовано ряд рекомендацій, які, на нашу думку, повинні покращити міжнародну конкурентоспроможність ЗАТ „Консорціум”. Перш за все підприємству необхідно перетворити відділ маркетингу та збуту підприємства на дієву маркетингову службу, та розділити зазначений відділ на службу маркетингу та службу збуту підприємства.

Типові структури служби маркетингу на підприємстві детально описані Ф.Котлером. Служба маркетингу може бути організована в чотирьох основних варіантах структур - функціональна структура, структура, орієнтована на товари, на ринки і регіональна структура. Вибір тієї або іншої структури опосередкований особливостями виробничої і збутової діяльності підприємства, асортиментом продукції, що випускається, розташуванням обслуговуваних клієнтів підприємства і т.п. Проте, на практиці найбільший інтерес представляє взаємодію служби маркетингу з іншими службами підприємства і її роль і місце в структурі управління підприємством.

Створення на підприємстві служби маркетингу потребує відповідної зміни організаційної структури управлінських служб і встановлення нових функціональних зв'язків між підрозділами підприємства.

Організаційно служба маркетингу повинна бути підлеглою безпосередньо генеральному директору ЗАТ „Консорціум”, що забезпечує незалежність її положення по відношенню до інших підрозділів і об'єктивну оцінку можливостей підприємства при розробці його маркетингової політики. В своїй діяльності служба маркетингу повинна взаємодіяти з підрозділами підприємства, що беруть участь в досягненні його виробничо-комерційної мети (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Взаємодія служби маркетингу з підрозділами підприємства

При взаємодії з відділом технолога служба маркетингу повинна надавати наступні дані:

· кількісні і якісні вимоги потенційних і існуючих споживачів нової продукції;

· план заходів щодо комерційної реалізації продукції;

· вартісні обмеження на ціну виробу, визначувані ринком і виробниками аналогічної продукції.

Технологічні відділи взаємодіють із службою маркетингу з усіх питань, пов'язаних з оцінкою продуктивності нових рішень по розробці і виробництву перспективної продукції, і забезпечують службу маркетингу відомостями:

· про реальний стан і можливості підприємства в області технології;

· про рівень кваліфікації фахівців;

· про ресурсні і інші обмеження;

· про інші чинники, що впливають на ефективність роботи служби маркетингу.

Взаємодія служби маркетингу з відділом технічного контролю здійснюється з питань підвищення якості і надійності продукції.

З економічними відділами і бухгалтерією служба маркетингу підприємства повинна взаємодіяти при:

· розробці планів впровадження передової технології;

· організації виробництва;

· визначенні економічної ефективності нової продукції і технології;

· аналізі роботи підприємства;

· розробці перспективних і поточних планів соціально-економічного розвитку підприємства.

Взаємодія служби маркетингу з відділом матерально-технічного постачання здійснюється при підготовці договорів на придбання необхідної для виробництва матеріально-технічної продукції і управління її запасами.

Взаємодія з ВАСУВ (відділ автоматизованих систем управління виробництвом) здійснюється з питань організації і ведення автоматизованих комерційних баз даних, проведення розрахунків, що забезпечують процес кон'юнктурно-економічних досліджень.

З юридичним відділом служба маркетингу взаємодіє з питань правового забезпечення виробничо-комерційної діяльності підприємства.

Відповідно до основних напрямів діяльності служба маркетингу ряд функцій своїх підрозділів може виконувати у взаємодії із зовнішніми підприємствами і організаціями (спеціалізовані організації по маркетингових дослідженнях і т.д.).

У разі виділення маркетингу на ЗАТ „Консорціум” в окрему цільову систему або підсистему розподіл спеціальних функцій управління по функціональних підсистемах може відповідати приведеному в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Можливий перелік спеціальних функцій управління в підсистемі „Маркетинг” ЗАТ „Консорціум”

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9