На второй стадии анализа распределения прибыли исследуется влияние факторов, определяющих размер отчислений в фонды накопления и потребления и др. Основными факторами, влияющими на формирование этих фондов, являются: изменение суммы прибыли. Остающейся в распоряжении предприятия, и коэффициент отчислений прибыли в соответствующие фонды. Сумма отчислений прибыли в фонды предприятий равна произведению суммы прибыли, остающейся у предприятия, на коэффициент отчисления в определяемые фонды. Для расчета влияния этих факторов можно использовать приемы детерминированного факторного анализа: цепной подстановки, разниц.

На третьей стадии анализа изучается фактическое использование средств фондов накопления и потребления по сравнению с утвержденными сметами их расходования по каждой статье; определяется эффективность использования фондов, позволяющая установить полноту финансирования, своевременность выполнения запланированных мероприятий и полученный эффект.

Для оценки эффективности использования капитализированной части прибыли рассчитываются следующие показатели: коэффициент инвестирования прибыли, коэффициент резервирования прибыли, а для оценки эффективности использования прибыли, направленной на потребление, - коэффициент выплаты прибыли собственникам, уровень прибыли собственников на вложенный капитал, коэффициент участия персонала в прибыли, коэффициент стимулирования труда за счет прибыли, средний уровень выплат прибыли одному работнику.

Величины коэффициентов, характеризующих эффективность использования капитализированной части прибыли, а также коэффициентов выплаты прибыли собственникам и работникам регламентируются соответствующими документами: уставом, учредительными и коллективными договорами, индивидуальными трудовыми контрактами. Несоблюдение нормативов отчислений по направлениям расходования фондов снижает эффективность их использования. Так, уменьшение коэффициента инвестирования прибыли не позволяет осуществить запланированные мероприятия по приросту основных и оборотных средств, ослабляя материально-техническую базу и финансовое состояние предприятия. Увеличение коэффициента выплаты прибыли собственникам уменьшает долю прибыли, выплачиваемую всему персоналу, и в расчете на одного работника снижает материальную заинтересованность в результатах коллективного труда, измеряемую коэффициентом стимулирования.

Результаты второго этапа анализа прибыли служат основой для разработки мероприятий по повышению эффективности ее распределения и использования путем строго контроля за соблюдением нормативов отчислений в фонды и по всем статьям их расходования в предстоящем периоде.

2. АНАЛИЗ ДОХОДНОСТИ ООО «ЛЕНТА»

2.1 ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Компания «Лента» была основана в 1998г. Первым был открыт торговый комплекс №1 на проспекте Энергетиков. На настоящее время ООО «Лента» имеет 32 торговых комплекса и 2 ЦРЦ - центральных распределительных склада. 14 торговых комплекса находятся на территории города Санкт- Петербурга, 18 - на территории других городов России, в том числе в Архангельске, Тольятти, Омске и Новосибирске.

Данная курсовая работа выполнена на данных, основанных на изучении работы ТК2, расположенного по адресу: Санкт-Петербург, улица Савушкина,112. Этот комплекс начал свою работу в октябре 2001 года. Данное торговое предприятие работает по форме самообслуживания, и предлагает покупателям продовольственные и непродовольственные товары повседневного спроса. Гипермаркет условно разделен на ряд секций:

1. Гастроном

2. Свежие овощи и фрукты

3. Кулинарное производство

4. мясное производство

5. Бакалея

6. Кондитерские изделия

7. Напитки

8. Бытовая химия

9. Домашний интерьер

10. Работа и отдых

11. Одежда и обувь

12. Мультимедиа.

Организационная структура управления предприятием и состав персонала торгового предприятия.

Структура управления гипермаркетом - линейно-функциональная. Основные данные по иерархии управления представлены в схеме №1.

Организационная структура управления предприятием.

Схема №1.

1

ДТК - директор торгового комплекса. Основные обязанности - управление торговым комплексом, повышение товарооборота, организация бесперебойной работы магазина и координация всех структурных подразделений организации.

В подчинении ДТК находятся 4 сменных заместителей ДТК, их функция - постоянный контроль за работой всех служб гипермаркета.

Непосредственно ДТК подчинена СЭО - служба эксплуатации и обслуживания.

Руководит СЭО Главный инженер, в подчинении которого находятся мастер СЭО и 4 сменных электромеханика. Задачи этого структурного подразделения - организация и поддержание технического оснащения гипермаркета. Также к этому отделу отнсоится Служба IT - специалист по SAP- поддержке и специалисты по ПО.

РКУ - расчетно-кассовый узел. Её возглавляет Менеджер РКУ, который управляет 4 старшиими кассирами и 36 кассирами-продавцами. Кроме того, к этому подразделению относятся 12 контролеров торгового зала и 12 контролеров видеонаблюдения. Задача этого отдела произвести расчет с покупателем.

Для организации решения возникших у покупателей проблем работает Отдел по работе с клиентами - ОРК. Менеджер ОРК руководит 2 Администраторами ОРК, 8 специалистами ОРК и оформителем.

Грузовая зона производит приемку товара по качеству и количеству, перемещение его в торговый зал, организацию хранения товарных запасов, а также оформлением товарно-транспортных накладных, и ведением учета товарно-материальных ценностей.

Начальнику грузовой зоны подчинены Старшие кладовщики, кладовщики, водители электропогрузчиков, операторы погрузо- разгрузочных работ, операторы базы данных и бухгалтер по товарным операциям.

Отдел персонала проводит набор, обучение и переподготовку персонала.

Непосредственно пордажей товаров занимаются работники торгового зала, каждый из которых закреплен за конкретной секцией. Ответственность за работу секции в целом несет РС - руководитель секции. Он осуществляет заказ товаров и контролирует работу своих сотрудников в торговом зале. В подчинении РС - 4 сменных ЗРС - заместителя руководителя секции, которым, в свою очередь, подчинены, продавцы-логисты и продавцы-консультанты.

Уборку и охраны осуществляют внешние компании, с которыми заклячен договор об оказании услуг: клининговая компания «Чистый свет» и частное охранное предприятие «Аванпост».

Таким образом, в гипермаркете работает более 300 человек, 16 из которых относятся к администрации магазина - ДТК, ЗДТК, менеджеры подразделений и РС.

Характеристика устройства и планировки торгового предприятия.

Общая площадь торгового предприятия 12000 квадратных метров, из которых 9000 - площадь торгового зала. Такое соотношение площадей ТЗ и вспомогательных помещений объясняется тем, что на предриятии отсутствуют складские помещения. Хранение товарных запасов осуществляется непосредственно в торговом зале, на верхних ярусах помещения. В 2007 году была произведена капитальная реконструкция гипермаркета для усовершенствования выкладки товаров, работе с клиентами и соответствованию требований стандарта ISO9000 и требовоний РосПотребНадзора. Гипермаркет имеет собственную наземную парковку площадью 500 квадратных метров и грузовой двор для приемки-выгрузки автомашин поставщиков.

Оценка экономического состояния торгового предприятия

Оценку экономического состояния торгового предприятия необходимо начать с оценки ресурсного потенциала предприятия за 2006-2007гг.

Представим её в виде таблицы 4.1.

Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2006-2007гг Таблица 4.1

Из приведенной таблицы мы видим, что в 2007 г по сравнению с 2006 общее количество персонала уменьшилось на 54 человека, в % это отклонение составляет 84,83. В то же время стоимость основных фондов возрасла на 2.3%. В результате реконструкции предприятия площадь увеличилась до 9000 кв.м, что составляет 128,57% по сравнению с 2006 г. Также можно сделать вывод, что в 2007 году вырос лбёем заемного капитала, так как общий рост авансированного капитала - 104,46%, а из него рост собственного капитала - 100,82 %.

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия за 2006-2007гг.

Таблица 4.2

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6